胡远江：安利新政挑战是执行与经销商的配合

    随着2006年中国直销行业申牌工作的推进，众多企业都加快了市场与管理转型的工作，以此配合申牌之后企业的稳定和有序经营。长期以来一直被业界强烈关注并且树为参照标准的安利公司近日也出台了它的《业务革新纲要》，此纲要一出，立即吸引了业界诸多企业和媒体的眼球，那么，该份《纲要》到底战略性和适用性如何，它是否具有对业界的普遍性借鉴意义呢？对此，笔者仅谈点个人的看法。 
    
    一、《革新纲要》体现了安利公司对两个《条例》的深度研究从安利公司这份业务纲要可以看出，它是认真研究了《直销管理条例》和《禁止传销条例》以后所做出的一种转型战略及其具体运行思路，它通过对新的营销管理框架的设计和新的事业平台的规划，有效地从其标准性特质――团队计酬中走了出来，形成了整个市场运营框架中从销售体系上所表现出的完整的单层次特征，从而使其未来商业模型能符合国家对于直销行监管的新政策。当然，在此过程中，安利公司也充分运用了《直销管理条例》所留给它的有效的创新和变通空间，形成了“终端销售+长线服务”的典型的销售模型，这对于依托品牌基础和忠诚消费者基础上的安利公司应当是非常利好的一种模型。
                 
    二、《革新纲要》体现了安利公司对转型与稳定的深度研究从安利公司的这份业务纲要中可以看出，它的系统解决方案的提出完全是针对安利公司现有的市场资源和经销商状况而设计规划的，它实际上是对转型以后经销商资源的稳定及持续合作提供了一个可供选择的多维事业空间，这也是安利公司所倡导的全新事业空间的基本内涵。按照这个框架去推动，它能有效保留高端经销商资源和活跃的市场营销资源，而不至于因为转型导致高端市场资源的大量流失并由此带来市场的空前震荡，所以从这份纲要能否解决问题的角度进行评估，它具有极强的针对性。而这恰好也是众多已有一定市场规模的企业在制定转型方案时十分头痛的一个问题。
    
    三、《革新纲要》体现了安利公司在转型方案制定时的开阔视野从安利公司的这份业务纲要中可以看出，它的形成是安利公司经过25次易稿之后所达成的比较成熟的方案，就方案本身而言，它既保留了国际直销的无店铺销售理念，同时又深度考虑了政策允许范围之内的有效变通模式，并且吸纳了长达半年以来它与市场互动以及行业互动所发现的一些合理性、先进性元素，所以，该套方案具有比较强的开放性，并不是一个完全是安利公司闭门操作的封闭性系统，这对于它未来在实际操作中的合理空间和创新空间提供了一个有益的基础。
    
    四、《革新纲要》体现了安利公司对其政策一贯性和市场竞争力的深远考虑从安利公司的这份业务纲要可以看出，它的基本框架有别于目前市场上的其它公司的转型模式，它的一个很突出的特点就是顺势而为，而不是重新构筑一份完全陌生的系统，这一点从其对销售代表基本概念以及服务网点基础概念的架构上可以体现出来，这种方案在未来市场进行推广的过程中比较容易和它现有的体系作对接和过渡，并使其相对于同业会表现出比较强的竞争优势，配合安利新政中提出的“一个不变，两个坚持，三个全新，四大亮点，十个规范”等等的综合效能及其推进企业的方向和策略，使其形成一个竞争力比较强势的整合态势。
                    
    当然，安利公司的这份业务纲要还需要经过政府职能管理部门的审视以及市场的检验，不过笔者认为这都不是大问题，其可能在未来遭遇到的最大挑战应当是该套方案的执行与经销商的有效配合上。