水土不服尴尬的现状——欧瑞莲危机爆发

　　从表面上看，急切想看到公司发展和团队成功运作的经销商，面临的正是这样的欧洲经验:“不争而得，谨慎推进”。

　　但是，陈海琳在谨惧与冒进之间充满矛盾，这让欧瑞莲在中国的欧洲形象并不完整。在年初欧瑞莲入驻成都之时，陈海琳曾向记者表示，“我们的产品在世界很多地区与很多直销公司形成竞争，结果都是我们赢了。”陈海琳甚至指出了竞争对手，她的老东家雅芳。

　　但在不久之后，陈海琳在接受某家媒体采访时曾这样解释她为何选择欧瑞莲，“美国公司的文化显然是较为激进，相比之下，欧洲的文化底蕴更深厚更温和、对人更尊重更平等。我梦寐以求的直销企业的理想境界是彼此亲如手足，情同兄弟姐妹，因此选择了欧瑞莲。”

　　同时陈海琳还进一步强调，“(对于安利和雅芳)彼此是同行但不是竞争对手，而且自己和欧瑞莲个性相似，都是稳健进取型，不会贸然设立目标，更不会盲目攀比。”

　　显然，欧瑞莲(中国)的高层管理在维持欧洲派“不争而得”的形象和美国式“激进”路线间并未取得统一。

　　赵先生表示，就目前而言经销商对公司的所谓的欧洲式保守态度是有所怨言的，不但剑走偏锋私下改动运营模式，而且把外界对公司的施压看作是一种积极力量，“对我们来说，欧洲经验也好，美国式也好，都需要看到成绩。”

　　管理团队信任危机

　　有欧瑞莲经销商疑问，“欧瑞莲到底是一家什么公司？”

　　欧瑞莲官方在多种场合强调40年欧洲直销经验，但从现状来看，欧瑞莲(中国)执行总裁陈海琳的履历是:1990年至1994年，雅芳(中国)产品有限公司广州分公司经理;1995年至1999年，美商莎莉(中国)日用品有限公司华南区域销售总监;2000年至2004年，如新(中国)销售副总裁;2005年至今，欧瑞莲化妆品(中国)有限公司执行总裁。在美商直销企业工作长达15年。

　　而欧瑞莲前营运总监董明华亦曾在美商直销企业雅芳、玫琳凯从事高层管理工作多年，在短暂离开欧瑞莲加入美乐家后，董明华又回到了欧瑞莲。两位拥有丰富美商直销企业管理经验的人又走到了一起。

　　有专家分析，“欧瑞莲的现状就是，欧瑞莲正将中国人陌生的欧洲直销方式艰难地向中国人推广，而熟悉美商直销运营模式的中国管理者则正在试图爱上欧洲企业文化。”

　　公开资料显示，在中国经营较为成功的外资企业正是美商，以安利，雅芳，玫琳凯为代表，美商的直销理念经过多年耕耘已经得到较多直销人认可。

　　陈海琳曾表示，“相对于其他直销巨头，我们从创业之始就是以单层次直销为模式。因此，欧瑞莲在中国市场中的包袱更小。”

　　事实上，雅芳的单层次模式也备受业界质疑，本刊在2007年第7期的《雅芳56万直销大军背后》一文做了分析，雅芳直销员人均月销售业绩仅为623元，酬劳仅124元。

　　欧瑞莲将竞争对手锁定为雅芳，不光是化妆品的定位相同，连直销模式也采取了相同的方式。不同的是，在中国经营多年的雅芳在获牌之后高调吸纳直销员，从最初的100名到10万，再到30万，再到如今的70万。而欧瑞莲却保持低调，至今只有不到6000名直销员，且仅有1/10从事产品销售。

　　著名直销研究专家陈得发认为，“中国直销行业具有很强的特殊性，就欧瑞莲而言，我认为它不仅要找到对中国国情、法律法规、直销市场运作规律、民众总体消费水平等相当熟悉的管理者，而且需要找到在当地具有一定影响力并能够有效拓展市场、具备良好公关处理能力的团队领袖。”而欧瑞莲宣称的单层次直销模式，正为优秀的团队领袖设置了障碍。

　　此外，陈得发还认为，“欧瑞莲目前存在着一个比较大的问题:企业自身的初衷和品牌定位与实际在中国开展直销的过程中的很多具体行为都相互矛盾——有高端的企业背景形象，但在中国却没有建立起相应高端的品牌;有高端的产品，但在中国却没有建立起高端的销售队伍。于是欧瑞莲便难以在顾客的生理和心理感知上留下独特的个性和良好的形象，因此也就无法把企业以及企业产品凝固于消费者的心目中，占据一个有价值的位置。”

　　这正是很多欧瑞莲经销商迷惑的原因，“我们认为欧瑞莲企业文化的欧洲概念和产品的蓝海概念都很好，但目前欧瑞莲的现状让人感觉四不像，非美、非欧、非亚、非中国，让我们无所适从。”

　　就在记者即将截稿时，有可靠人士向记者透露，陈海琳将在12月1日合同到期时离任，新的继任者是瑞典人，将全盘接手陈海琳在中国的所有业务。