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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 中国企业的出路在商业模式转型
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2006年是十一五计划的开局年,从此以后的五年是中国实现全面小康的关键时期。在这个关键时期,中国经济将出现两个大趋势:
首先,新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级,也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级,所以在这种趋势的带动下,中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。中国企业要调整产业结构,使我们的产业结构进一步的优化,要转变经济增长方式。
其次,就是我们的自主创新能力,这就涉及我们的品牌,在十一五期间,我们一定要加强自主创新,国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。[@more@]中国企业的出路在商业模式转型
上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
2006年是十一五计划的开局年,从此以后的五年是中国实现全面小康的关键时期。在这个关键时期,中国经济将出现两个大趋势:
首先,新一轮中国的经济增长主要是源于消费结构升级,也就是中国的消费结构由衣、食向住、行阶段升级,所以在这种趋势的带动下,中国的产业结构在十一五期间将发生巨大的变化。中国企业要调整产业结构,使我们的产业结构进一步的优化,要转变经济增长方式。
其次,就是我们的自主创新能力,这就涉及我们的品牌,在十一五期间,我们一定要加强自主创新,国家还有相当的政策来推动自主创新能力。经济增长会由过去过多的投入增长转到由技术进步成为经济进步增长的主要动力。
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样:“要推进经济结构调整,转变发展方式。。。。。。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。。。。。。推进产业结构优化升级。”
国家制定的国家战略是“产业结构升级”,在国家宏观战略之下的微观经济体——企业,应该如何进行产业结构升级呢?
中国企业的这一轮产业升级,并不是说就不要中低端制造业了,而是要对中低端制造业进行改造,改造的方向就是持续提升企业的赢利能力和附加价值。
而要达到持续提升赢利能力和附加价值,最核心的战略就是要对企业的商业模式进行创新和重塑。
有资料调查显示,当今中国创业型企业的失败,23%是因为战略的失误,28%是因为执行的问题,而高达49%的失败是因为没有找到适合自己的持续赢利的商业模式。可见,商业模式对于企业有多么重要。
一、商业模式就是帮助企业持续高赢利的战略
中国企业普遍处于低利润区甚至无利润区,这是地球人都知道的事情。如何实现中国企业从“挣血汗钱”、“卖苦力”向高利润转变,这是一个迫切需要解决的问题。
我们知道,企业存在的目的就是为了赢利。而企业要实现赢利,首先必须知道自己的赢利点在哪里。
商业模式就是着重于发现利润区,并创造新价值。
往往一个行业都有一条价值链,从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售,就形成了一条完整的价值链条。
研发采购制造物流营销服务
(制造企业价值链)
而在这条价值链条里,是有着好多个利润区的,而且每个利润区的利润高低是不同的,有的利润区高,有的稍高,有的则很低。作为企业,就是要准确把握价值链的高利润区,然后根据这个利润区去设计自己的赢利战略和模式。
除此之外,在任何产业价值链中,利润区不仅不是均匀分布的,而且还会随着产业的成熟而不断漂移,只要任何一个环节出现产品和服务的同质化,利润就会离开那里。
正是由于中国企业本身竞争力的薄弱和全球产业链的分工,绝大部分中国企业一直处于产业链中间的生产环节,这一环节是利润最低的部分,只占了整个产业链利润的10%,而其余90%的利润则被欧美企业拿走了。
商业模式要解决的首要问题,就是企业重新定位于高利润区并获得持续赢利能力的问题。相对于中国企业来讲,则是指不能仅仅局限于生产,而要在原来制造业的核心环节———加工制造环节里,逐渐开始往价值链的前后端延伸,推动前端的研发、设计环节,以及后端的品牌营销、金融、供应链管理和售后服务等环节的发展,这些业务本质上就是使产品附加值得以提高的关键环节。
商业模式,就是强调帮助企业定位于这些高利润高附加值环节,然后对企业整个商业系统进行重新设计和塑造,以打造企业的长期持续赢利能力和不可模仿的战略优势。
二、商业模式帮助企业实现从产品时代向价值时代的转变
中国企业从前的两个成功模式——“机会主义”和“低成本竞争”,从本质上讲,都是以产品为中心的时代的竞争规则。
以产品为中心的时代,公司将主要的注意力放在改进它们的产品,依靠争取最大的市场份额来取得规模效益。市场份额是产品时代的前进旗帜,是指路的明灯。它所遵循的指导原则是:“获得更高的市场份额,利润就会接踵而来。”
于是,企业就会要求不断加大生产力度,依靠低成本竞争占领更大市场份额,走的是以数量扩张、快速增长为主要特征的粗放型发展道路。
这种低成本思维沿用了传统的战略思想,认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。成本思维一开始会相当有效,因为在供大于求的时代,市场也由很多对价格敏感的顾客组成,购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低,从而取得竞争优势。
但是,成本思维会进入一个陷阱:只有产量迅速增长才能不但降低成本,为企业赢来更大的降价空间;只有降价,才能多销产品。这种低价放量的循环要求高投入、降价、上量三者相互联系,只有三者相互配合,才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题,就会导致整个链条断裂。而且,随着规模越来越大,企业降价越来越多,利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下,这种模式还能勉强支撑,一旦成本上升,如此低利润的运作模式将难以为继,这也就是为什么到了2008年,中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。
以产品为中心时代追求更大市场份额的思维路径,是一种短视的经营模式,它是以牺牲企业可得利润为前提的。对市场份额的努力追求和客户力量的增强,使得中国企业的经营活动利润不断下降,甚至使得整个行业的利润下降,整个行业都集体陷入无利润区。当今中国,越来越多的无利润区不断产生。
无利润区是企业的“黑洞”。这个黑洞将象自然界的黑洞不断吸入光线那样,不断地吸入企业有限的资金,而最终不产生利润。
有鉴于中国企业和中国行业大多已经进入到低利润的竞争阶段,这就预示着,以前的那种以产品为中心的商业规则正在被新的游戏规则所改变,这种新的游戏规则就是价值时代的思维模式。更进一步地讲,就是说经济环境将要从旧的以产品为中心、重视市场份额和市场规模转向新的、以客户和价值利润为中心。
一个新的以价值创造为核心的新时代到来了!
价值战略者强调竞争不是基准,一个公司应该在价值上追求领先,以主导市场的发展。价值战略者从来不说,这是竞争对手正在做的,让我们予以还击。
他们不是把精力放在打败竞争对手上,而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上。
更直接地讲,价值战略者追求的取胜策略不是依靠低价格制胜市场,而是从价格转移到价值,从市场转移到顾客,从产品转移到产业,进入价值链高端,为顾客创造更多价值。
企业要不断为顾客创造价值。创造价值神话,是企业的终极目标。而创造价值的方式中,商业模式是至关重要的。
商业模式是创造价值的艺术。它提供了思维框架、概念化的模型以及管理思想,这种管理思想可以使公司的管理者确认哪些机会能够给客户带来价值,并在交付这种价值时获得利润。
商业模式分析的中心不再是公司本身,甚至不再是整个行业,而是整个价值创造系统。换句话说,成功的商业模式把战略看做是有系统的社会创新,即对复杂的商业系统进行连续的设计和再设计。
基于这样一个逻辑,我们可以断言,在商业模式主导下,一切价值都将重估!
三、商业模式转型帮助企业再造成本之外的“核心竞争力”
中国企业原有的习惯性的战略设计,首先是从企业内部出发,基于公司的核心能力和它的资产,找到企业自身的核心竞争力,并根据这一能力来做“取舍”,确定企业未来发展的方向,这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位,然后转向投入要素和原材料,定价和出售,最后才是渠道。
这种传统的价值链思维,是由内而外的,而由于中国企业从前的成功模式是“机会主义”和“低成本竞争”,所以这样的由内而外的战略设计,往往就是基于企业本身的成本优势,进行低利润的“红海竞争”,却忘了在这个过程中,创造更高的附加价值以创造高利润。
传统价值链:从资产和核心能力开始,由内而外
资产/核心能力投入、原材料产品/服务渠道客户
同时,这种由内而外的战略设计,没有考虑到中国目前的市场环境和消费环境的巨大变化,还在依据以前80年代到90年代的消费环境来制定战略,必将产生战略的偏失。
首先,国内的市场环境已经发生巨大的改变。低成本竞争、市场份额导向、规模优势之所以在以前能够制胜市场,是因为以前的中国市场处在需大于求的阶段,在这个时候,首要的任务就是尽可能多地生产产品满足市场需求,此时市场是基于需求,而非基于价值。另一方面,在这个时期,顾客相对于大企业来说,其话语权是非常缺乏的,力量是非常弱小的。
2000年以后,中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变,“饱和经济”带来的直接结果就是消费者的话语权的增强,“饱和经济”打破了顾客和企业之间的权利平衡。现在,市场处于供远远大于求的阶段,顾客的权利开始超越生产者的权力,顾客开始具有话语权。
这种市场大环境的巨变,要求企业必须调整导向,从规模导向调整到顾客导向上来。
其次,则是消费环境的变化要求企业的战略起点需要改变。
随着中国经济的发展以及地区经济发展不平衡的加剧,中国消费者分层的趋势日益明显。如果要把国内市场按照经济发展和消费能力的标准进行划分,国内市场大致可以分成四个层次。第一层也就是顶层,是上海、北京、广州等特大城市,这些城市主要的购买群往往是中产阶层和白领,其中80后一代也已逐渐显现出他们强大的购买能力了;
第二个层次是成都、武汉、杭州等省会城市,它们是国内的一线城市,其中坚消费群往往也是中产阶层和白领。可见,特大城市和省会城市的主力消费群几乎都是中产阶级,其消费特征是:他们所占数量比例最大,而且消费方面比较偏重于国际名牌,讲究时尚和新潮流,诸如喜欢耐克、苹果等;
第三个层次则是地级市和县城,这些市场的主力消费群主要是公务员和做生意的,他们消费的对象常常是国内名牌,诸如安踏、361度、七匹狼等等;
第四个层次,则是广大的农村市场,这些市场主要的消费群是富裕起来的农民,他们常常不讲究品牌,讲究的是价廉物美。
中国消费者消费分层的日益复杂性,要求企业在制定战略时,必须充分考虑消费者的需求差异,必须从消费者偏好出发来制定战略,而不是由内而外。如果由内而外,先从企业资源和核心能力开始,那么,最终的结果就是没有考虑到各个层次消费者的差异,而导致顾此失彼,甚至不得要领。
所以,现代价值链要求以客户为中心,起点是客户,然后转向核心资产和能力。以客户为中心的思维,关注客户的需求和他们所关心的问题,去发现可能的方案。
现代价值链:从客户需求结构开始,由外而内创造价值
客户需求结构渠道产品/服务投入、原材料资产/核心能力
有效的企业战略一定是顾客导向的,这应该成为一条真理。企业的目的就是创造和留住顾客,要做到这一点,就要求企业具有清晰的目标和方向以及敏锐的市场感觉,并能够明确表达企业的定位及方法。企业管理者需要做的就是使得企业的业务流程、作业系统、分工以及激励政策等都以顾客导向为基本前提,调动企业所有的资源围绕着顾客需求展开。
而商业模式系统制定的第一步,就是选择合适的顾客,并为他们提供价值。并为此而构建企业新的商业系统和核心竞争能力。商业模式的创新是一个系统工程,而不是仅仅就某一环节进行改良的企业改革。商业模式首先强调的是对商业系统的重塑,在此基础上,再对某些关键环节进行关键性的创新,由此形成既有重点又有系统的难以模仿的竞争优势。
因此,我们说,商业模式是帮助中国企业改变战略导向,重构成本优势之外的核心竞争能力,而这样的新的核心竞争力,正是处于困境中的中国企业所迫切需要的。
当今的中国市场,再依靠以前那种生产出一种产品,就希望包打天下的时代已经一去不复返了。中国市场已经在转型,我们的企业家必须要转变思维习惯,改变以生产为主导的思维,去寻找行业价值链里利润最高的环节,然后结合企业本身的优势,创造出自己新的利润模式,如此,方才能够在激烈的竞争中掌握先机。
否则,如果仅仅希望依靠产品打天下,其结果多半是一败涂地。因为,不管在哪个行业的哪一个门类,国内市场竞争都已经非常激烈,这个时候,市场需要的不是多一种产品,而是需要多一种新的商业模式。
总之,要解决中国企业集体性低利润甚至无利润,要解决中国企业过时的产品导向战略设计,要解决中国企业除成本之外的新的核心竞争力的塑造这三个问题,仅仅依靠我们以前的营销、产品和运营管理等战术性手段,已无法改变现状,只有通过战略性创新,从根本上重建我们企业的商业系统,从顾客导向开始,对企业进行重新定位,然后配置资源和完善经营系统,走出一条新的高附加价值高持续赢利能力的道路。
而且,在新兴商业模式(戴尔、星巴克、分众)与网络风潮(Google与百度)占领鳌头取得成功后,中国企业发现,企业不再局限于产品创新和技术创新,也能取得商业的成功,于是,更多眼光超前的企业将精神转向有哪些新的商业模式可应用,並大谈如何创新商业模式。
也就是说,依靠产品创新与技术创新的时代已一去不复返了,只有依靠商业模式的创新和转型,对企业战略进行重新设计,这才是中国企业的唯一合理的道路。
本文节选自作者新书《商业模式转型》。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
营销专著《谋势》、《谋划》已分别由机械工业出版社、华中科技大学出版社出版。
13年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌健身器材、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流:电话:021-31357658;网站:www.chaoxianzhan.com。