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服务型连锁企业，特许加盟系统的设定与管控

上海超限战营销策划机构总经理    沈志勇

当一个预以特许加盟为主要模式的连锁企业大规模开展市场拓展的时候，相信一个详尽、周密的加盟推进的策略与管控是连锁企业保证市场拓展的第一道关口。这其中包含了如何设定区域的加盟模式、如何制定你的加盟政策、什么样的加盟成员符合企业的要求，并保证与企业长期稳定的合作以及合作之后，如何有效地掌控各个加盟成员的行动，以保证整个连锁体系的一致性与共进性，都是企业在展开加盟连锁之前所需要认真分析的问题。

问题一：企业在进行加盟模式之前制定加盟模式与策略的依据在哪里？

尤其是针对一个新的市场或区域，应该采取什么样的加盟模式（单店加盟、区域加盟或是区域总代理的形式）更为符合企业的目标？笔者认为，不同的行业性质、企业不同的内在资源以及近期目标均会影响这个模式的制定。但总的来说，无论是单店加盟还是区域型的加盟，均可以总结如下的特征进行概括：

对于采取区域加盟或总代理的模式，可以概括为：

◆   加盟主体在短期内追求单店的数量

◆   短期内需要有区域或市场规模效应（如中式快餐行业）

◆   运输半径的限制与效应

◆   广告资源投入与集中效应对比

◆   单店初期赢利的急迫性

◆   单店一次性投资金额较小

◆   加盟主体的赢利模式需要短期内大规模地展开新店

◆   品牌知名度不高，需要代理商或区域经销商进行市场开拓

那么对于采取单店加盟的模式，还可以概括为：

◆   单店一次性投资规模大

◆   加盟主体追求单店的赢利能力

◆   每个区域或市场不需要密集分布（有一定半径限制，例如，餐饮行业基本的半径限制是1公里）

◆   总部有详细的管控体系与经营管理体系，在此能力范围之内可以对单个店面展开管理、管控与支持

◆   品牌知名度高，在一个新的市场容易展开加盟（如蒙牛乳业、晨光文具）

◆   企业内部管理组织强化，在各地有分公司，可以代替经销商或代理商开拓各地市场

◆   产业链利润较薄，各个环节费用太高，中间的代理商没有利润生存

在此需要强调的是，上述的特征或定律并不是孤立地存在成为依据，而是几个因素互相作用成为企业选择不同加盟模式的依据。

下面举例来说明前述的观点：

餐饮行业中近几年在大陆获得了不俗成绩的一茶一坐，是以“休闲文化”为主题的茶餐厅。其主要的加盟模式就是单店加盟。这样的加盟策略的选择与一茶一坐的管理层所考量的追求一个稳定的、可管控的加盟体系有关。但同时笔者也认为，另一方面也折射出台湾人对于“精益管理、向管理要收益”的经营理念的执着。一茶一坐目前在中国大陆有70多家餐厅，其中只有11家为加盟店。其次，一茶一坐的赢利模式不仅仅是收取加盟商的特许费，其最大的部分还是来自于单店销售额的分成部分。所以，其对单店的营收的追求是其展开单店加盟的主要依据。据相关行业内部人士分析，一茶一坐单店的年平均营业额达到1000万/年,远高于传统餐饮行业单店年营业额500-800万/年的收益.当然,其能展开单店加盟,并保证加盟一个店成功一个店的高生存率,是和一茶一坐精细的内部管理体系运作分不开的.

让我们再来看一个区域加盟或直销加盟的案例,那便是具有典型加盟系统的美容行业新秀: 克丽缇娜美容国际集团. 前述文章有分析其在中国,尤其是直销型的连锁加盟模式的创新方式.如果单从加盟模式来看,可以将其定义为区域性的、终端带终端的模式进行扩点，即在某一个区域里，一个法人即可以是加盟商，也可以是经销商。笔者认为克缇选择此种模式，首先和其主要的赢利模式有关，主要是以产品售卖的方式获取利润。其必须在短期内在某个区域内最大化地展开加盟，才得以保证其主体的营收；其次，和美容行业的特点有关，就是小规模的美容院可以密集分布，以方便更多的消费群体。再有美容行业是一个典型的服务与客户关系管理的企业，即使有标准化的单店运营与管理体系，并不能保证百分之百的成功营运，还是需要经验的存在与作用。这样终端带终端的方式可以很好地解决这一问题。

又如上海超限战公司所服务的一家美容连锁企业，其发展加盟的方式就属于典型的区域加盟的模式。一方面，其品牌知名度还是区域性的，必须依靠代理商在当地的人脉与网络进行拓展；另外便是其运行的模式，即在一个区域大规模利用广告的轰炸获得销售，因此，要求一个区域在短时间内店面足够多，以有效地分摊广告的成本。

但笔者认为，无论是单店加盟还是区域加盟，我相信基本上是企业在展开加盟模式中的一个过程或是市场拓展的一个方法。大多数企业现仍采取区域加盟的目的，除了一些客观无法改变的因素之外，最重要的便是区域加盟可以在短时间内快速进行市场拓展，或企业现在的内部管理体系根本不健全，无法管理众多的单店加盟个体。但如果基于企业长期发展的观点来看，单店的直接加盟与管控仍是企业利益最大化的模式。就像肯德基一样，即使发展了特许加盟体系，从开始至现在，均是采取单店加盟，从而可以起到完全控制单店的作用。

问题二：如何与加盟商合作共赢？

近几年，采用加盟系统进行快速扩张的很多连锁企业出现了很多的问题，越来越引起连锁经营者的重视。比如已经上市的餐饮连锁，在前几年出现了很多加盟商自行采购产品而不从总部进货，以假充真的现象；也出现已经和连锁主体脱离的合约加盟商仍旧挂着该连锁的招牌招揽顾客的情况；还有些区域的代理商假冒某品牌的特许授权，进行骗取单店加盟费用的情况……一系列的问题归根结底反映了很多连锁企业对于加盟系统的设定与管控有问题。

以上海超限战公司服务连锁型企业的经验来看，如何与加盟商共赢，并使双方利益最大化的生态平衡由下述关键因素决定：

第一：加盟政策的制定先天存在缺失或太过于激进（设计加盟政策的平横性考虑）

1、前期加盟收费名目过于繁多，金额过于庞大，致使加盟商前期投资较多，因急于收回投资，经营中难免出现抵制、私自降低质量的现象，损害企业连锁品牌的形象。

有些发展连锁主体的企业为了将更多的现金收入囊中，在先期的加盟条款中罗列了一系列的费用，如：品牌使用费、技术服务费、加盟管理费、合同保证金等等。这才只是个开始，当加盟者签定加盟条款并投入了相当的资金开始运营之后，又出现了原材料、设备器材、产品供应等方面的费用。连锁企业的霸王条款并不少见，原因很简单，独家供应的垄断地位，纵容了连锁企业的嚣张。对于特许费与管理费，多数按照加盟商的营业额百分比来提取。而有些连锁企业干脆收取固定的管理费，而不从加盟商的实际营收额度出发。尤其是品牌影响和门店网络足够大的连锁企业，更是肆无忌惮。时间长了，当加盟商发现利润被盟主盘剥，他们便绞尽脑汁去抵制，偷工减料、私自采购、降低质量，最终损害的还是连锁企业自身的品牌和利益。

某些连锁企业在制定这样的政策的时候，根本没有精确地预估一个加盟店在当地市场一定周期内所创造的绩效以及在什么样的状态下保持一定合理的利润。说到底，便是非常激进的短期利润最大化的表现。即连锁企业忽视了与加盟商合作共赢的心态。亦或某些连锁企业打着合作的旗号，赚取的便是短期的加盟商前期加盟费用的快速积累，然后，便消失得无影无踪。尽管这种恶劣的行径不是非常普遍，但也是不够成熟的中国市场的连锁体系最近几年无限繁荣的背后驱动力之一。

2、前期为了吸引加盟商进入，加盟门槛极低，而后期总部为了节省费用和降低成本，不履行对加盟商的管理支持和培训支持，致使加盟商整体素质不齐，没有统一的章法和标准实施在店面的日常活动中，单店赢利达不到预期。 

举例说明：

某美容美发连锁企业，在日益竞争激烈、无序的美容行业，为了尽快吸引各地的单个个体进入加盟体系，企业在设置加盟门槛的时候，条件低于整体美容行业的一般标准。结果，大批的加盟商进来，造成了一时繁荣的假象。但美容行业属于服务类型的特性，消费者所获得的价值在很大程度上是依靠店面整体的服务与客户关系的管理。而众多数量的加盟商因没有行业经验，总部对于加盟商的支持与培训又得不到实施（加盟费用较低，总部不愿花费相当的费用与成本去实施）。结果，消费者由于得不到应得的价值、效果无法保证，一时众多的店面在短短的时间内便消失了，最终受到影响的还是企业本身。

因此，无论是加盟合约中提高费用的公开盘剥，还是先培育后宰杀的养猪式盘剥，都是连锁企业在制定加盟政策时需要考虑的平衡性和相互角色搭配的因素。

第二、企业应该选择什么样的加盟成员才符合企业自身的定位

设定符合企业自身要求的加盟成员，很多企业认为并不是一个特别重要的问题。一般认为重要的条件就是加盟者的资金与行业经验。当然这两项要求是必不可少的，但笔者认为，很多企业在选择加盟成员的条件时，最重要的考虑因素应是成员是否与企业所采取的连锁模式和自身设计的加盟体系相贴和，这样，保证一个单店加盟的成功机率相对来说会高很多。

我们所熟知全球最大的便利店连锁7－Eleven，其在中国所选择的加盟成员主要以夫妻伙伴为主，即7-Eleven的委托加盟制度，限定要夫妻共同专职来经营，其他方式的组合是不能申请的。笔者认为，这一加盟成员的选择，7－ELEVEN自有其道理在里面：

1、此制度主要是委托加盟体系在用（托管体系除外），保证夫妻二人的整体利益与店面利益一致

2、因夫妻二人的家庭收入全部依靠这个店面的经营效益，更能保证夫妻二人把精力全部花费在店面经营上

3、因资产属于7－Eleven公司，夫妻二人任何一方的不负责任或携带资产的逃跑，均会牵扯到对方，保证了总部资产的安全性。

超限战机构所服务的某服务型连锁企业，因其采取的是与加盟商合股的模式，所以对于加盟股东的选择同样设定了一些条件：

1、具有敏锐的投资眼光；对投资的成败具有成熟、理性的认知；

2、所投资的单个门店的资金，只占据其个人资产中很少的一部分；

3、其经营主体不是在此连锁项目上，有自己的经营活动与工作重心；

4、与企业文化价值观相同，不追求短期利益。

这样选择加盟成员条件的设置，从一定程度上避免了加盟股东对企业在经营中的干扰与影响。如企业在选址的时候，因房租是由加盟股东支付的，难免会出现加盟股东成员为避免承担过高的房租费用而左右企业选址的决策。因家连锁企业的行业特性是：新进入的市场，有一定的空窗期。在空窗期内，小股东成员的月度收益会受到一定的影响。所以，根据企业在经营过程中所遇到的比较重要的因素来有目的地选择加盟成员，是保证连锁体系维持良好运营的前期条件。

另外，我们所熟知的两大快餐巨头在选择加盟成员的时候，除了足够的资金要求外，其它条件也是相当的苛刻：

麦当劳：必须愿意将自己的全部时间和精力投入到麦当劳餐厅日常的运营工作中，不允许多元投资；
肯德基：加盟商不仅要有800万元的资金，还要有足够的管理经验；特别是具有海外留学或生活背景。这样可以保证企业文化得到认同。加盟者还需要具备丰富管理经验，自身就是一个成功的管理者，是一个懂得穿围裙的生意人。

综上所述，企业在选择加盟合作者的时候，单单以资金的多少简单地设定一个条件，并不是一个明智之举。聪明并且追求永久利益的企业盟主往往会针对性地、细致寻找符合企业自身要求的合作伙伴，这样，长久、顺利的合作关系就能成为保证连锁体系最终成功的基础。

问题三、加盟商的管控能够彻底吗？如果不能彻底，从何种方面加以强化便可以达成平衡？

在特许经营行业，盟主与加盟商之间有着一种十分特殊的合作关系。这种关系非常微妙，它既非上下级，又非纯粹意义上的合作者关系。总部如何有效实施对加盟商的管理，是许多企业都头痛的问题。

理论上，可以通过公司对加盟店的培训、管理达到上述要求，但实际上，加盟商个体因素仍然会是业绩好坏的重要因素。加盟商不属于公司员工，深层次培训和文化影响有限，受利益牵扯，可能私自调高价钱，或做出其它不规范行为，若公司管控不到位，便会直接损害品牌和其他加盟商的利益。

其实，加盟商的管控是每一家展开连锁经营企业都难以而又必须根本解决的问题。至于管控的深、浅，企业还是可以拿捏的；这要看企业所处的行业或如果管控不到位是否会对企业的经营产生什么样致命的伤害影响。

笔者认为，很多中国企业还是希望对加盟商实施一定程度上的管控，而这些管控，基本上可以从如下的方向进行考虑：

1、从源头上以连锁模式的设定来实施对加盟商的管控

笔者所曾经服务的美容服务型的连锁企业，便是典型的从源头上进行加盟商管控的案例。因为此企业针对消费者贩卖的不单单是一种产品，而是一种服务和服务过后的效果。所以，为避免加盟商因为种种的成本控制而使对消费者的服务与效果大打折扣，我们设定的就是一种特殊的自营模式。但这也同时对企业本身的内部组织设立、管理体系建设及人才储备方面提出了更高的要求。

还有一种从源头上进行管控的连锁模式，便是被7－Eleven运用得炉火纯青的委托加盟管理的模式，其适合领域是：更多地依赖经营者自身灵活经营的特许加盟企业。
委托加盟的方式是指总部将现有的直营店委托给合适的加盟者来经营，加盟者本身并不需准备店面或负担租金，以发挥加盟者的最大能动性，最终由总部和加盟者之间分配营业利润。这种加盟方式与一般特许加盟不同之处在于，加盟者省去了在加盟之初的资金和实物投入。避免了加盟商因为急于收回前期的投资而产生急功近利的心理。
实际上，“委托加盟”是一种反托管存在的形式，比较多出现在更多依赖于自身灵活经营的便利店的特许加盟业务中。委托加盟也是国内比较少见的加盟管理模式，其好处是，盟主可以为加盟者提供一个获利稳定、风险低的创业机会，也让加盟者发挥其优秀的经营管理能

2、以品牌的无形力量直接作用于终端消费者，从而对加盟商进行制约

这种情况下，如果加盟商不遵守企业所制定的流程和体系，那么企业在相邻的地方再开一个类似的快餐店，原有的快餐店便会消失。换句话说，两大快餐巨头是运用品牌来掌控和制约加盟者。再比如，上岛咖啡连锁因品牌核心价值不够强大，加盟商即使摘掉“上岛咖啡”这块牌子，原有的顾客依旧会到店里，因为很多社区的顾客认的是咖啡店的老板和这里的环境与服务，品牌的无形力量对他们的作用有限。

3、以控制产业价值链的某个环节对加盟商实施管控

已经上市的中餐企业小肥羊便是实施这一手段的典型案例。小肥羊在品牌传播与价值定位方面向消费者传递着这样的一个信息：小肥羊门店的羊肉是吸引消费者走进门店的主要因素之一，其次是不用调料扮餐的火锅餐饮文化。因此，小肥羊对于羊肉的整个产业链实现了控制与规模化（从上游的牧场至下游的加工、配送）。通过全程产业链的控制与规模化，使其成本更低、价格更稳定和口味更独特，以此牢牢地牵制住加盟商。因为加盟商很清楚的一个道理：如果自行采购店面消耗量最大的羊肉的话，那么随后的门店生意会受到很大的影响。

4、针对以出售服务为主体的连锁行业，真正对加盟商实行彻底的管控在于企业自身组织的建立与管理体系（加盟商监督体系）的规范与建设

对很多中国的中、小型企业来说，这是一个漫长而艰巨的建设过程，在这其中，流程化、制度化与规范化是每一个门店所需具备的标准化管理的基础。但实际上，针对很多连锁加盟的门店实现这三化确实是一个很困难的事情。而且，针对某些服务性质的连锁企业，也很难将服务的细节过程进行流程化和标准化。比如，美容美发行业，消费者在其中体验的服务价值也许是由美容师体现的；又比如，育发服务型的连锁，服务价值是由育发师体现的。

笔者认为，也许服务的过程在实际中不能完全标准化，但服务的大体流程与过程是可以的。

另一方面，也是最为重要的就是：加盟商的素质与能力可能与总部的期望存在差异，加盟商的经营理念各其所处，企业总部的文化与品牌理念往往难以渗透到每一个细胞门店。所以，强化理念认同，使所有门店统一思想，乃是企业进行最基础的、标准化的管理细节建设的前提。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

营销专著《谋势》、《谋划》已分别由机械工业出版社、华中科技大学出版社出版。

13年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。

欢迎与作者交流：电话：021-31357658；网站：www.chaoxianzhan.com。

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