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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 中国家纺大趋势
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丘吉尔说:“你对历史看得越深,就对未来看得越远”。
有一句苏格兰谚语讲了同一个意思:“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风”。
《孙子兵法》讲:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。”战争中因为有势在起作用,于是产生了战局如转圆石之形,决积水于千仞之山之形。
这些格言与警句,都是想告诉我们:要看得更远,就要把握大趋势。
[@more@]中国家纺大趋势
上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
丘吉尔说:“你对历史看得越深,就对未来看得越远”。
有一句苏格兰谚语讲了同一个意思:“对于一艘没有航标的船来说,任何方向的风都是逆风”。
《孙子兵法》讲:“故善战者,求之于势,不责于人,故能择人而任势。任势者,其战人也,如转木石。”战争中因为有势在起作用,于是产生了战局如转圆石之形,决积水于千仞之山之形。
这些格言与警句,都是想告诉我们:要看得更远,就要把握大趋势。
企业就像一盘棋,企业家就像棋手,善弈者谋势,不善弈者,谋子。对于家纺企业来讲,同样需要把握家纺行业发展的大趋势。
上海超限战营销策划机构认为,中国家纺行业将经历并且必将经历以下三个阶段:起步阶段、发展阶段和成熟阶段,在这三个阶段中,家纺行业的发展趋势和竞争规则都是不一样的。
第一阶段,起步阶段:人无我有
1996年至2003年,可以说是家纺行业的起步阶段,这个行业从正名开始,逐渐开拓出一个新的行业。在新行业发展之初,其竞争规则是“人无我有”。
也就是说,这个阶段进入本行业的企业不多,整体需求状况是供小于求,在这样的市场格局下,市场竞争的要素就只有两个,一是抓住机会,二是要有产品。
在整个起步阶段,所有先期进入家纺行业的企业都尝到了甜头,那个时候,只要有产品,就能卖货,只要拿本画册,就可以出去招到商。很多家纺行业的老手,都非常怀念2003年以前的美好时光。
在一个新起的行业里,竞争小,供小于求,企业就是上帝,有产品就是上帝,谁不怀念呢?
第二阶段,发展阶段:从有到好
从2003年开始到现在,随着中国房地产市场的狂飙突进,家纺业搭上地产的顺风车,也经历了一段风生水起的黄金岁月,家纺的蛋糕更是在家纺协会、家纺企业和社会舆论的烘焙下,变得无限大。
于是,众多的纺织企业、服装企业,甚至是建筑企业、能源企业等等,都纷纷加入家纺行业,潜在竞争者越来越多,竞争对手实力越来越强,竞争对手起点越来越高,而且竞争对手越来越关注品牌运作,一波波业内业外投资家纺的浪潮迅速将家纺业从供小于求变成了供略等于甚至大于求。
随着供求相当时代的到来,家纺行业处处弥漫着洗牌的声音,其实这个洗牌,并非象家电等行业的洗牌,而是指家纺行业的竞争规则发生了巨变,从“人无我有”变成了“从有到好”。这个“好”,主要包括:
第一个“好”,是家纺行业开始分门别类,每个企业都开始在自己的品类建立“好”。
我们知道,一个公司要成功,这个公司就必须代表某样东西,这是商业的基本法则。例如,星巴克代表的不仅是优质咖啡,而且代表着创办者们陶醉其中的烘焙至黑的深加工法。
对于香烟来讲,中华香烟就代表着最高档;“555”代表着最醇和;万宝路代表着男人的阳刚和开拓精神。。。。。。
一个品牌,必须代表着什么。当您真正代表一样东西,特别是代表您所在的品类时,您将无比成功。
就象当初服装行业开始出现西装、休闲服、运动服、茄克、保暖内衣、商务男装等等子类别一样,家纺行业近年也开始出现分门别类的苗头,一些诸如“婚庆家纺”、“喜庆家纺”、“艺术家纺”等等子品类开始涌现。
我们想,随着家纺业分门别类趋势的不断深入,家纺行业将在未来的时间里,出现更多的新类别,比如:功能性家纺、科技性家纺、新材料家纺,等等。
第二个“好”,是好的产品设计。产品毕竟是家纺行业的基础,没有好的产品设计,家纺品牌就有如空中楼阁,有如雾里看花。
但是,众所周知,整个家纺行业最为缺乏的,就是产品设计和营销人才。一个以前仅仅作为“床单被罩”而存在的新行业,要开创新的历史纪元,缺乏产品设计和营销并不奇怪。奇怪的是众多的家纺企业都不愿意在产品设计上投入更多,而是一味的模仿。
一线品牌抄富安娜的,二线品牌抄一线品牌的,三线品牌抄二线的,不入流品牌抄三线品牌的,这样一层一层的抄下去,最终,众多的家纺企业都缺乏自己的核心竞争力。没有核心竞争力的家纺企业,有如建立在沙上的大厦,将一压就倒。
做好产品设计,这是家纺的必然趋势,不管你愿意与否。
第三个“好”,是要有好的营销模式。
家纺行业现有的营销模式还仅仅局限于一窝蜂的请明星代言人、渠道进行跑马圈地,如此而已。但是,在竞争对手数量越来越多,竞争对手质量越来越高的市场环境中,冀望于依靠原有的营销模式开拓市场,那无异于水中捞月。
这两年,家纺企业招商越来越难,就是因为企业们没有新的营销模式所致。而另外一些领先的企业,诸如罗莱、富安娜、彩翼等等,率先展开渠道下沉工作,打响了营销模式创新的第一枪,于是尝到了喝头啖汤的甜头。
第四个“好”,是要有好的赢利模式。这一点在其他文章中有详述,在此不多说。
有如上述,家纺行业发展的第二阶段,也就是03年到现在,行业需要的是好的产品设计、好的营销模式、好的产品品类和好的商业模式,只有在这四个方面取得进步,或者至少取得一个到两个方面的进步,家纺企业才有可能在供略大于求的阶段,取得领先地位。这四个方面,就是现阶段的行业发展大趋势。
第三阶段,成熟阶段:从好到大
家纺行业第二阶段从2003年开始,预计会持续到2010年左右。2010年以后,中国家纺行业将进入到成熟阶段。
如果说起步阶段是黄金岁月,发展阶段是白银时代的话,到了成熟阶段,家纺业应该说就进入了炼狱世纪。
到了成熟阶段,市场格局已经定型,品牌座次也已排好,各个强势品牌之间,为了扩张市场,淘汰弱小品牌,必将发动残酷的价格战、终端战、近身白刃战。
这个时候的竞争,不是赚多赚少的竞争,而是生与死的竞争。不能适应这种竞争,最终的结局只有一个,那就是死亡。
成熟阶段,供远远大于求。我们可以想见,未来三五年内,中国的家纺企业超过2万家,而房地产市场发展逐渐趋于平稳,家纺消费增长逐渐停滞,市场总容量变得有限,为了争夺有限的市场容量,数量众多的家纺企业必将进入你少我多、你死我活的残酷竞争阶段。
这个时候,家纺行业的竞争规则,不再是“人无我有”的美好时光,也不是“人有我好”的难忘岁月,而变成了“人好我大”的竞争法则。
这个“大”,是规模大、资本大、品牌大、模式大。
趋势一,规模为大。
市场进入成熟期,竞争的对象由群狼变成了大象,规模的大小将占据重要的地位。
你想要有话语权,必须自己先强大,强大的第一步就是规模,要拥有规模优势。没有规模
就没有效益,没有规模就没有利润。
首先,中国企业多以规模优势,走成本领先的道路。各种类型和规模的企业,都可以采用这种战略。企业凭借成本优势,可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。以规模弥补成本,以规模成就成本优势。
当年,乐百氏被娃哈哈压着打的一个主要原因就是它的规模没有娃哈哈大,利润的空间就相对缩小,对手一降价,跟也不是不跟也不是。同样,格兰仕也是运用规模挤垮了竞争对手。因为有了规模优势,这样的战斗在还没有开始之前,就已经有了输赢。
趋势之二,资本为王。
乐百氏在与娃哈哈的竞争过程中,导致乐百氏失利的另一个重要原因,就在于乐百氏在利用资本扩张方面比娃哈哈棋慢一着。乐百氏原总裁在总结受挫原因时,就提到了资本扩张的问题:“娃哈哈与达能的合资搞得早,合资后他们手里有了钱,拓展业务自然游刃有余,而乐百氏却在许多年以后才走上这条路”。娃哈哈在规模、在引进资本壮大自身方面,都走在了乐百氏的前面,所以超越了它。
市场从发展走向成熟的竞争,往往是以资本为先导带动的,因为资本最容易在本阶段获利最大。
同样,家纺行业其实是一个资金密集型行业,每一年的库存将占据企业大部分的资金,再加上营销的费用和打造品牌的费用,家纺的资金链一直都处于紧绷状态。在这样的情况下,企业要扩张,如果仅仅依靠自有资本,那将是十分困难的。
从另外一个角度来看,家纺行业虽然发展了十几年,但是家纺的消费教育与市场教育一直没有做到位,包括家纺行业一直没有出现销售额超过20亿的大企业,这都跟家纺行业没有引入资本有关。
由于家纺企业资金有限,而有限的资金又被库存大大挤占,所以家纺企业总体上发展缓慢,因此即使市场总容量高达几千个亿,但是家纺企业却始终都做不大。
有鉴于此,家纺行业要想取得更大的发展,要想在成熟阶段取得绝对领导地位,运用资本的力量,势在必行。
可以这样讲,第一个引进资本力量的家纺企业,必将成为家纺行业的领导品牌。
趋势之三,赢利模式创新的企业将占据优势地位。
这种赢利模式的创新,也许会表现在几个方面。比如,象莱卡那样,成为某种新工艺新产品新技术的倡导和推广者;或者象佳能和英特尔那样,成为行业标准的制造和引领者;或者象飞利浦那样,成为某种文化的倡导者。。。。。。
趋势之四,品牌为大。
进入成熟阶段,家纺领导品牌在产品设计、产品概念、品牌内涵等方面,必将有机地融为一体,并在生活方式或者某种文化、某种情感方面,成为代表。
另一方面,走在前列的领导品牌,将展开其多品牌战略,逐渐将各子品牌的触角延伸到专卖、超市、批发、酒店、网络直销等各个领域,这样最终构建领导品牌的家纺王国。
总之,综上所述,大势不可改变,未来的路也许并不轻松。如何引领市场趋势,如何建立自己的核心竞争优势,如何在即将到来的竞争中脱颖而出,这可能是每个家纺企业家都在不停思索的重大问题。
上海超限战策划机构始终认为,所谓老板者,就是做大事者,必须要有宏观的视野,要有战略的眼光,要有见微而知著的本领,更要有深入社会乱象背后、发现企业经营真谛与规律的洞察力。
一个优秀的企业家,要能够剥开事物表面的层层外壳,直达本质。同时,“识天时”也是企业家一项十分重要的素质。杰出的企业家与一般以及失败的企业家相比,其根本的差异仅仅在于,一个有预感未来的能力,一个有现实的把握能力,一个则是过去的临摹者,如此而已。
让我们再一次地重申那句老话吧:“识时务者为俊杰”。作为一个企业家,能够“识时务”,这是他之所以成为企业家的前提。
希望家纺行业,能够涌现出更多这样的优秀战略家!
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版;《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。
12年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流:电话:021-64327608;网站:www.chaoxianzhan.com。