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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 家纺品牌同质化突围之道
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几年前,众多家纺品牌都在呼吁家纺行业转型为期不远,竞争将会加剧。为了在行业中占有一席之地,众多品牌纷纷开始寻找方向,重新定位,掀起一股品牌建设浪潮。但是,家纺企业一直到今天,依然面临一个共同的问题就是:品牌同质化态势严重!
品牌建设操作手段趋向雷同!
品牌过分虚化!品牌建立不起来,无法形成品牌效应,无法享受品牌溢价,只能集体陷入价格战怪
圈,这是家纺行业面临的共同问题。
[@more@]家纺品牌同质化突围之道
几年前,众多家纺品牌都在呼吁家纺行业转型为期不远,竞争将会加剧。为了在行业中占有一席之地,众多品牌纷纷开始寻找方向,重新定位,掀起一股品牌建设浪潮。但是,家纺企业一直到今天,依然面临一个共同的问题就是:品牌同质化态势严重!
品牌建设操作手段趋向雷同!
品牌过分虚化!品牌建立不起来,无法形成品牌效应,无法享受品牌溢价,只能集体陷入价格战怪
圈,这是家纺行业面临的共同问题。
企业的外部经营环境、资源有一定差别,导致内部经营状况也不相同。但大多数家纺品牌定位却十分相似。多以“情、爱、家、梦”为主诉求,都采用以消费者情感为导向的定位方式。差异小,缺少品牌独特性,看不出有明显个性化的核心价值。
其次,很多企业所谓的品牌定位无非是“高档家纺品牌”、“高、中档家纺品牌”要不就是“中低档家纺”。这就误解了品牌定位和产品定位的关系,把产品价格定位当成品牌定位来建设,这样的品牌容易随大流,永远也无法成为行业领导品牌。
再次,家纺企业品牌定位过分虚化,仅将其肤浅的理解为产品的名称、企业VI,轻飘飘地浮在品牌表面做文章。将立体化、人性化的品牌误读为单一化、符号化,使品牌丧失了永葆活力的生命之源。单纯依靠高空广告造名、依靠广告语造品牌,无法深入到消费者心中去。
这就造成了众多家纺企业品牌定位同质化,品牌与品牌间很难形成区隔,消费者对家纺品牌认知度缺乏。
面对家纺品牌定位集体同质化现状,怎么办?
突围。
只有突围,突破传统思维方式,才能建立起自己的品牌差异。
突围一:商业模式创新,建立品牌差异
传统的商业法则正在受到挑战,销售额高于一切的时代已经过去,利润才是王道。
家纺行业和服装行业非常相似,当服装企业纷纷向上、下游扩张,希望通过控制整个服装产业链而争取一定竞争优势时,PPG反其道而行,成为业内快速成长的一匹黑马。
n 轻公司模式,轻量级挑战重量级
PPG杀入男式衬衫时,竞技台上站满了重量级选手,杉杉、洛兹、雅戈尔等已成为行业领军人物,短时间和这些竞争对手抗衡几乎是天方夜谈。
PPG反传统而行,把传统服装企业一切能省的环节都省掉。不建厂,没有一个工人,所有的物流配送体系外包。
在品牌定位上以电子商务为依托,以竞争对手为导向的反传统方法。让PPG能身姿轻盈地应对市场变化,获得高额利润,实现每天平均卖掉1万件衬衫的神话。而传统领域的衬衫老大雅戈尔,每天仅卖掉1.3万件。
n 反其道而行,颠覆服装传统渠道
谁说衬衫只能在百货专柜和专卖店里卖?PPG建立强大的网络和快速有效的市场推广模式,充分实现了空地一体化,低成本投入快速吸引消费者试穿,从而形成井喷之势。
PPG不仅构建了服装行业直销第一品牌,也颠覆了传统服装行业。成为一个典型的以独特商业模式建立品牌定位区隔的成功案例。
家纺行业属于传统行业,综观国内家纺业,几乎无一例外都采用传统的操作手法,建原料生产基地、建工厂、建销售实体店,顶多不同的只是生产外包。企业们不断投入,不断增加对各个环节的掌控,希望能控制产业链从而获得竞争优势,无论一线品牌或二线品牌,大多都是在做“加法”。
做“加法”是家纺企业参与竞争,形成竞争优势的唯一砝码吗?
当企业做“加法”的时候,只有比竞争对手规模更大,成本更低,才能产生一定的规模效应。但企业容易过于“臃肿”,行动不便,市场反应速度迟缓。
同时,大家都在做“加法”的时候,单个企业的优势就很难突显。
因此,要建立品牌差异化,何不以PPG为榜样,反其道而行之,当别人都在做加法的时候,我们去做减法,去做乘法,或者去做除法,是否能够创造出不同的商业模式呢?
突围二:挖掘产品功能性卖点,建立品牌差异
将品牌定位聚焦在产品某个鲜明的功能特点上,以产品功能差异为导向进行品牌定位,也是一条突围之道。
家纺和内衣行业很相似,都是“深闺”之物,而不像服装,消费者对其有“面子”需求。
所以,我们可从内衣行业的突围方法上去吸取营养。
最初,人们总是以纯天然材质来判断一件衣物质量好坏,后来,维持了几千年的消费习惯已发生改变,人们在对内衣的选择上,开始追求“保暖”、“美体”、“有型”、“无污染”。
以“美体保暖”为先锋的保暖内衣上市伊始,就开始大大宣扬其“薄、轻、暖”的产品特点,以既薄又暖的显著优点被消费者接受,一时间,“保暖内衣”成了人们谈论冬季保暖话题时所必定涉及的一个名词。成就一大批企业,也成就了数百个千万、亿万富翁。
保暖内衣市场成熟后,后进企业要突围,怎么办?婷美内衣就采用“修形内衣”为卖点,以诉求产品的“瘦身、塑身”功能,从而对内衣行业进行革命性的突破。最终,“修形内衣”霸主婷美的崛起和成功不仅创造了一个巨大的修形内衣市场,也创造了一个迅速聚集财富的神话。
无论是“保暖内衣”的“薄、轻、暖”,还是修形内衣的“瘦身、塑身”,或者“彩棉”的无污染。其品牌定位走的都是主打产品独特功能概念的道路。
我们说,任何一个成功的市场首先是一个“需求市场”。无论属于企业引导消费者,还是消费者引导企业,这种“需求”都必须真实存在,内衣市场的“美体保暖”也好,“修形内衣”也罢,都已存在此类需求,企业稍做引导,市场便“繁荣”起来。
家纺行业,有没有必要进行产品特点挖掘呢?
家纺市场,产品“功能”需求是否真实存在?
消费者对家纺质量的要求,已开始从单纯的保暖性逐步转向了对舒适性、保健性等多方面的要求。出于对自身健康的考虑,消费者多选择吸汗、柔软的面料,对于其填充物也要求是透气性好且无刺激、易洗涤、防螨抗菌类、药物保健类家纺。
国内家纺企业,几乎每个品牌在产品线的开发上都开始涉足产品功能。如以菊花、麦饭石、竹炭为主的产品都属于功能性药物保健行列。但大多家纺企业对产品特点引导不足,消费者在购买时无法准确辨认哪个品牌产品功能性最强。
在品牌定位时,以产品功能为主诉求的企业,容易在消费者心中成为该产品特色的代表,对于突出品牌同质化怪圈,是有力的。
不过,采用细分某一产品功能进行品牌区隔,也要注意时机问题。家纺行业的现状是近一两年还不适宜过度细分,2010年以后,或许时机才能成熟,届时,家纺行业将会出现众多以打科技牌、功能牌为定位的品牌,让我们拭目以待。
突围三:以细分人群为导向的品牌差异
此品牌定位策略并非简单的选择某一区域或者某一类人为目标消费群,而是需要深层次把品牌与特定消费者的生活形态、生活方式联系起来。
汽车行业中的高档轿车劳斯莱斯公司推出的劳斯莱斯豪华轿车,就和一般的豪华轿车不同,除了价格不菲外,更体现了一种英国式的富豪生活方式,购买者不仅要有钱,还带着一股英国特有的“贵族气质”。
家纺品牌富安娜将品牌定位成“艺术家纺”。以艺术工作者、艺术爱好者、艺术欣赏者等文化群体为目标人群。针对消费者个性化、细分化、专业化的需求特点,将品牌定位的内涵通过产品表现出来,并传递给消费者。
家纺行业的后起新秀SE,同样以细分人群为导向进行品牌定位,并将其发挥得淋漓尽致,在行业中异军突起。
SE紧紧抓住80后“新新人类”的白领阶层、小资阶层,分析80消费群心理与消费需求。SE家纺以张扬的个性,凸现时尚文化,并根据这一特定群体细分为QQ族、哈日族、哈韩族、朋克族、动漫族、博客族、瑜伽健身族、自驾游族等不同消费群,并将品牌定位融入产品中去,设计出不同风格的产品。
总之,市场法则已从大鱼吃小鱼向快鱼吃慢鱼演变,在竞争环境发生巨变的时候,除了快速崛起别无它法。快速崛起必须有适合企业自身的品牌战略规划与定位。
我们认为,家纺企业要有敢为人先、敢为天下先的勇气和魄力,勇敢的探索其他企业没有走过的品牌建设之路,通过品牌突围,实现品牌差异化,最终实现品牌的快速崛起。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版;《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。
12年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流:电话:021-64327608;网站:www.chaoxianzhan.com。