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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 【原创】 为中国企业的品牌营销,正本清源
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上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
中国企业在运作品牌的过程中,对一些客观存在的问题和现象往往把握不准,处理不当。集中体现在以下五个方面:
1、产品重要还是品牌重要
一款不知名的鞋子只能卖二十几块钱,然而一个贴上“钩”的鞋子,马上就能卖几百元甚至上千元钱,这之间的差距几十倍甚至上百倍,这就是品牌的力量。这个道理似乎绝大部分人都懂。因此,中国搞企业的人,都相信一个道理:无论生产什么产品和服务,都必须要打品牌,只有这样才能卖出好价钱。
理是这么个理儿。品牌产品确实卖得贵,利润空间非常厚。尤其是在中国产品和服务同质化现象越来越严重的情况下,创品牌是企业生存和发展的重要突破口。
在这种思想和观念的支配下,很多中国企业一心只想打品牌,创品牌。表现出来极端的急功近利,急于求成。把心思和精力更多的放在如何做广告、如何做推广上面。这表现在互联网领域非常明显。一些公司拿到VC和PE的钱之后,不是去改善自己的服务,改进自己的产品,而是去烧钱打广告,做推广。
实体企业也有这种现象。很多企业在这种思想观念的支配下,沉不住气,耐不住寂寞,在品牌传播和推广上不惜重金投入,而往往不注重产品品质的改善和提高。
这往往会造成一种什么样的现象呢?产品和服务的知名度推到很高的位置上了,但是产品的销量仍不见起色,甚至有的产品和服务很快就从市场上消失。为什么?因为仅仅有知名度,并不能代表真正赢得消费者的认可。真正征服消费者的,让消费者接受和认可的,是过硬的产品质量或优质的服务。
反之,如果产品和服务有质量问题,甚至有严重瑕疵的,在信息高度发达的互联网社会一旦被曝光,那么,这个品牌知名度越高,死得越快。这也是很多品牌瞬间消失的原因。
因此我们说,品牌固然重要,但是产品更重要。从某种意义上说,没有高质量的产品和服务,何谈品牌?放眼全球,任何经久不衰、历久弥新的品牌,无一例外不是建立在精益求精的产品上。而那些空有知名度,但是产品经不起检验的品牌,往往会消失在历史的长河中。
事实上,正确的发展路径应该是这样的,只有建立起过硬的产品基础,在这个基础上,才会诞生品牌。
古今中外,稍微有点常识的人都知道,那些知名的品牌,无一例外不是经过几十年甚至上百年、几百年的发展,才能形成今天这样的江湖地位。在这个漫长的品牌进化和发展过程之中,它们无一例外不是在产品的品质上精雕细琢、精益求精。
因为产品不到位而导致品牌土崩瓦解的案例,有很多。稍微近一点的有PPG,远一点的有秦池,都属此例。
PPG虽然是作为一颗流星,但是它仍然有一些可圈可点之处。尤其是它的商业模式很好。它引进美国先进的商业模式,在中国率先在互联网上卖衬衫,通过打造自有品牌PPG,曾经在非常短的时间里,创造了惊人的销售业绩,快速超越了一些传统品牌的销量。
其在广告投入和品牌推广上也是浓墨重彩,不惜重金在互联网上海量的投入广告。然而,因为自己在后端管理方面的失误,尤其是在产品质量上没有严苛的把关,导致后来PPG的产品质量问题频出。
因为质量问题以及后面的处理也失当,在互联网社会,PPG的问题被无限的扩散和放大,直接导致了红极一时的互联网品牌PPG的土崩瓦解。
同样的案例还有秦池酒业。秦池曾经是中国人熟悉的白酒品牌,曾勇夺CCTV的标王。然而,在销量快速增长的过程中,因为产能严重不足,其采取了并不明智的做法,用川酒勾兑秦池白酒,导致了其产品质量出了非常严重的问题,从而引爆了危机炸弹,成为了秦池酒业破产倒闭的导火索。
从这两个案例当中,我们不难得出这样的结论:品牌很重要,但是产品质量更重要。品牌是建立在高质量的产品上的。没有过硬的产品,即使空有知名度,但是仍不能成为一个品牌。品牌包括知名度、美誉度和忠诚度。知名度可以通过广告等品牌传播手段来获取,但是,品牌美誉度、品牌忠诚度的建立,更多的是依赖于精益求精的产品品质和服务质量。
2、产品多重要还是战略大单品重要
很多企业,尤其是有一定的规模和实力的企业,它们往往不只是拥有一条产品线,生产一种产品,而是同时拥有两种或多种产品组合。
那么,对于这种类型的企业,是多产品重要还是战略大单品重要呢?
我们先对这种类型的企业进行分类。有的企业,它实力强,规模大,发展历史比较久远,比如GE、宝马汽车等跨国企业,他们拥有非常丰富的产品线,然而它们每一条产品线或每一种产品都能在各自品类中数一数二,这种巨头级企业不存在这样的问题。
然而,对于中国绝大多数企业来说,更多的企业相对而言还是实力弱、规模小,还处在发展的阶段,远远没有发展到成熟阶段。对于正处在上升期的中国企业而言,通常会遇到这样的问题,是多产品重要还是战略大单品重要?
笔者的结论是:战略大单品,比产品多更重要。为什么呢?
因为中国的企业,绝大多数还是处在发展或上升的阶段,企业实力和规模都很有限,在这种情况下,如果贸然采取多产品策略,而不培育自己的战略单品,往往会面临很大的风险。
一方面,企业财力、物力、人力都有限,开发多种产品组合,势必会在单个产品方面投入有限,那么,这种企业倾注资源非常一般的产品群一旦推向市场,它能够赢得消费者的认可吗?很显然是不能的。
另一方面,产品同质化越来越严重,市场竞争越来越激烈,只有真正具创意、有实力的产品和服务,才能够在这种市场环境中有赢的机会。反之,那些平庸的产品和服务,往往得不到露脸的机会。
相反的,如果企业能够专注一个产品或服务,兢兢业业的把这个产品和服务搞好,那么,它就有赢的可能。在目前的市场环境中,广撒网往往捕不到鱼,相反,如果专注一个产品和服务,并把它做到极致,往往会取得巨大成功。
这就是超限战总结提炼出来的战略大单品战略。
所谓大单品战略,就是实力和规模都有限的企业,不要贸然扩大自己的产品线,不要存有广收博种的梦想。与其广种薄收,不如瞄准当前市场上最具发展潜力的产品品类,进行品类创新,培育出自己的战略单品,依靠战略大单品的突破,去建立品牌。
在中国,很多坚持大单品战略的企业都有很好的现在和更加光明的未来,相反的,很多盲目扩张、急于冒进、贪大求全的企业,往往还在泥泞不堪的沼泽地里挣扎。
这方面比较经典的案例很多,我们就拿六个核桃来说吧。
在隆重推出六个核桃之前,养元涉足的品类很宽泛,市场主流饮料品类都有进入,如碳酸类、果汁类、含乳类等,品种竟达15个之多。
这样的后果就是企业经营不聚焦,市场营销力量明显分散。在市场上的表现就是,旗下的这么多产品个个要死不活,销售都差强人意。
养元痛定思痛,后期通过聚焦产品,最终选定了核桃乳作为突破重点。混乱的营销,终于有了方向和重点。
通过推出六个核桃这个大单品,养元取得了巨大的成功,使企业重新焕发了青春和活力。2005年创立养元六个核桃品牌,2006年销售额3000万,2011年销售额30多个亿,2012年持续增长……养元六个核桃的大单品战略一飞冲天,势不可挡!
3、渠道重要还是心智重要
产品和服务传导到消费者那里,包括两个方面,一是传导到消费者心里,即所谓的占据他们的心智;一是实体传导到他们手中,即所谓的渠道。这两个到底孰轻孰重呢?可能是仁者见仁智者见智。
笔者认为,比消费者心智重要的,是渠道以及其管理能力。
营销说白了就是管理,所以,渠道尤其是渠道的管理能力,才是最重要的。
这个不难理解。任何一种产品和服务,最重要的是要让消费者买单,这才是完完整整的一次成交和销售。而只是到达消费者心中,但是传导不到消费者看得见、摸得着的地方,那还是一句空话。
当然不是说占领消费者心智不重要。一个优质的产品或服务,如果能够占据消费者的心智,自然是件好事。但是,占据消费者心智,是需要巨大的传播费用为代价的,这对于很多中国企业来说,是难以办到的。
比起占据消费者心智,建立渠道网络以及后续的渠道管理工作,显得更加重要。从某种意义上说,渠道以及渠道管理能力,才是一个企业能够在市场上稳定、持续、健康发展的关键。
渠道管理能力,包括前期的渠道网络的规划布局,中后期的运营管理、渠道的积极性的调整、终端规划布局、销售团队的建立及调整等等一切关于构建更高效率、更低成本的渠道管理运营体系。
最能体现渠道及渠道管理能力重要性的,当数最近几年最火爆的王老吉凉茶。
王老吉凉茶可谓家喻户晓,北到黑龙江的漠河,南到海南的三亚,西到新疆的克拉玛依,东到上海的崇明县,人人都知道王老吉凉茶这个品牌。而且在消费者心目中,王老吉是当仁不让的凉茶第一品牌,想到凉茶,当然首选王老吉。
一句话概括,王老吉已经深深的占据了消费者心智中凉茶这个品类。
按照这个逻辑,王老吉在被广药收回品牌所有权和使用权之后,消费者还是会习惯性的选择王老吉。
可事实呢?
成功推出王老吉这个品牌的加多宝集团随即推出加多宝凉茶,凭借自己多年以来在渠道以及渠道管理方面的苦心经营,一经推出加多宝凉茶,马上就能大卖。加多宝凉茶的市场份额,甚至一举超越了在消费者心智中占据凉茶这个品类的王老吉。
这说明什么?这充分说明了,占领消费者的心智很重要,但是渠道以及渠道管理运营更重要。
4、销量重要还是市场重要
销量和市场,好比是一块硬币的两面。销量更多的是从数量的角度上描述,市场更多的是从地域范围、消费者细分等角度上描述。
到底是销量重要还是市场重要呢?我们认为,与其夸夸其谈提高销量,还不如稳扎稳打,步步为营,在一个样板市场上做深做透,然后推广复制样板市场成功的经验,按照科学合理的节奏攻城略地,占领更多的市场,从而提高更多的销量。
从唯物辩证法的角度上说,速度和深度往往是一对矛盾体。追求速度,往往忽视了深度开发,最终的结局是,摊子很大,但是单产很低,总体收益不会太高。如果我们转换策略,稳扎稳打,步步为营,先在一个样板市场中打出漂亮的一役,然后总结出在该样板市场成功的做法和经验,再按照科学而合理的节奏去占领更多的市场,效果或许大不同。
从企业的角度上说,如果财力、人力、物力兼具的条件下,势如破竹、全面开花当然好,造成一种轰动效应和规模优势。但是就目前而言,中国的企业更多的还是处在发展和上升的阶段,就如前文所言,实力和规模毕竟有限,难以做到一步到位。那么,沉住气,先以某一个样板市场为突破口,在这个样板市场中做扎实。
如果能够在这个样板市场中取得了成功,那么就可以总结成功做法,推广成功经验,也能殊途同归,取得不错的业绩。如果万一失败或不成功,损失不会太大,也不会影响企业的可持续发展,毕竟在一个局部的样板市场中,企业所投入的不会太多,一切尽在掌握。
因此,在启动资金等资源有限的情况下,不妨先从一个区域或局部着手,积小胜为大胜,也能够有所作为。
我们还是拿王老吉来说吧。
从2003年开始,王老吉开始迅速从一个区域小品牌成长为全国知名品牌,年销量也连年呈现井喷式发展。2002年年销量才1.8亿元,到了2003年猛增到6亿元,在2009年销量高达160亿,一举超越了跨国巨头可口可乐在中国的销售业绩。
很多人不知道,王老吉能够有这么巨大的销量,也是因为它们一开始,就是从样板市场做起来的。
翻开王老吉成功的历史,王老吉在温州、江西、北京三个样板市场的开发过程,是其成长里程上的三大战役。正是因为加多宝在这三个区域样板市场中的深度开发,才让加多宝不断成长、成熟,让加多宝脱胎换骨。
温州样板市场的深度开发,帮助加多宝度过了最艰难的求生阶段。江西样板市场的开发,让加多宝逐渐成熟起来,从野蛮生长开始有序发展。而经过北京市场的战役之后,加多宝开始从一个区域的强势品牌,正式成为全国凉茶的领导品牌。
因此,从某种意义上说,王老吉能够有这么巨大的销量,也是因为它在区域样板市场中做深做透的结果。
5、招商重要还是动销重要
招商是一个企业快速打开市场局面的重要途径,尤其是对于新生的企业或新推出的产品而言,招商是打开销路、快速铺货的不二法门。
然而,如果没有终端的动销,招商再多也是白搭。这就好像是长江下游的水闸关闭了,上游再多的水都没有用,都不会顺利的汇聚到大海里。而只有下游的河道渐宽,并且畅通无阻,上游的雨水才会奔流到大海里。
动销好比是下游的畅通无阻,只有在终端上实现了动销,才会使得招商的成果得以实现,才会让产品真正被终端消费者消费。
因此,是招商重要还是动销重要,这个问题的答案不言自明。
不仅动销能够让招商的成果落地,而且产品成功的实现了终端动销,也会极大的推动下一次招商的成功。在以结果为导向的商业社会,产品出色的市场表现,足够让更多的经销商趋之若鹜。
上升到供应链的角度上说,产品从原料到成品,再到消费者手中,最重要的环节是什么?当然是在终端被消费者购买。生意就是买卖,营销就是一门研究买卖的科学。没有被买卖,就不能称之为生意,就不会有营销科学。因此,作为最接近终端消费者的一环,终端动销更显得重要。其实,所有的营销,所有的品牌,所有的流通,都是为了促成最后的买卖。包括招商,其终极目的还是为了促成买卖。
因此,比起前面的招商,后边的动销更重要。只有动销了,才使得招商的成果落地开花。也只有动销了,才能够促进下次招商的更加成功。
中国企业的现状是,重视招商,不重视终端动销;重视压货,不重视回货。虽然企业通过向渠道商压货的办法,换取了企业在财务报表上的业绩,但是经销商对于这种“打款—打款—再打款—压货走人”的销售方式苦不堪言。长此下去,将导致企业价格体系和营销体系的崩溃。
因此,对于企业而言,单纯为了追求账面上的漂亮数字而把压力转嫁到中间商头上,并不明智,只有把心思和精力放在终端动销上,才是真正聪明的做法。只有终端动销了,才会有产品真正的被销售、被消费。
所以,我们说,比起招商,动销更重要!
沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
17年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
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