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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 【原创】 《大单品品牌》连载4:品牌经营,以战略单品为核心
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《大单品品牌》连载4:品牌经营,以战略单品为核心
上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
一个演员,积累多年,想要从演员发展成为明星,一定需要以某部戏的精彩表演作为爆发点。
赵本山本来是三线城市铁岭剧团的一名演员,直到1990年凭借小品《相亲》,一夜蹿红,从此成为中国小品之王;
姚晨北影毕业后,本来是“失业一族”、无戏可演,直到凭借在《武林外传》中扮演郭芙蓉一角,一炮走红,从此成为一线明星;
周星驰进入电影圈的时候,一直是个跑龙套的角色,直到1990年主演《赌圣》,才开创出无厘头的喜剧风格,从此一发而不可收拾,成为“喜剧之王”……
一个歌手,积累多年,要从歌手发展成为歌星,也一定需要以某首单曲走红作为爆发点。
“甜歌皇后”杨钰莹,十八岁从翻唱口水歌出道,三年之后的1992年,推出《风含情水含笑》,一举成名;
歌手韩红因为其貌不扬,使她的成名之路经历了太多的坎坷,直到凭借《天路》,才一曲成名;
歌手孙楠在出名之前,曾做过油漆匠、搬运工等10多种工作,2000年,电视剧《永不瞑目》的主题歌《你快回来》,让孙楠迅速成为内地歌坛一哥……
与演员和歌手的成功相类似,一个企业,要从默默无闻发展成为一个知名品牌,或者从困境状态脱身从而扭转市场的不利局面,一定需要一次战略大单品的爆发作为引爆点。
加多宝在运营王老吉之前,做过水和茶饮料,直到聚焦于王老吉这个战略大单品,才创造出160亿的营销奇迹;
美即面膜成功之前,是一家已经与厂家终止合作的化妆品代理公司,2004年,推出美即面膜这个战略单品之后,2010年销售额就达到了6亿元,依靠面膜这个单品,在竞争惨烈的化妆品市场中开拓出面膜品类并主导之;
河北养元公司在聚焦六个核桃之前,进入了碳酸类、果汁类、含乳类等15个之多的饮料品类,2005年起,公司主打六个核桃这个战略单品,到2011年,销售额突破30亿;
统一方便面2008年之前,在全国泡面市场节节败退,一直被康师傅方便面压着打,直到聚焦推出“老坛酸菜面”这个战略单品,三年时间,销售额就从2亿蹿升到40亿,直逼长期占据方便面霸主地位的康师傅红烧牛肉面;
蒙牛的特仑苏;
光明的莫斯利安;
康师傅的红烧牛肉面;
娃哈哈的营养快线;
大白兔奶糖;
阿尔卑斯硬奶糖;
汇源100%橙汁;
罐装可口可乐;
立顿的红茶包;
茅台53度飞天;
五粮液52度;
洋河蓝色经典……
所有的这些产品,都是各自品牌的战略大单品。这些品牌之所以能够在市场上超越同伎、叱咤风云,都是因为它们拥有了自己的核武器——战略大单品。
什么是“战略大单品”?
所谓“战略大单品”,是相对于常规的战术性产品而言的。既然称之为“战略大单品”, 它的战略性体现在哪里呢?
战略大单品的诞生和推出,不是为了企业战术性的目的,而是为了企业战略性的经营目的。
不是为了企业战术性目的而推出,体现在它既不是为了简单的市场细分,也不是为了丰富企业的产品线,更不是为了阻击对手,而是为了迎接一种新的消费需求结构的改变的战略目的而诞生,是为了创造一个新市场而诞生,为了创造一个新品类而诞生。
它的战略使命,是为了成为新市场的王者,成为新品类的代表性品牌,成为自己品牌做大做强的核武器,成为满足消费需求结构新改变的主力产品。
因此,这个“战略单品”,就不能用我们常规所讲的明星产品、核心产品、跑量产品、形象产品、阻击产品这些概念来进行概括了。它的内涵和使命,要远远高于这些产品概念。
所谓“战略大单品”,为什么不叫“产品”或者不叫“新品”,而叫“单品”呢?
那是因为,笔者经过多年研究发现,不管是品类刚刚创新的中小企业,还是已经做大的中大型企业,它们之间的竞争,其本质是单品决胜,而不是产品群决胜。
所有品牌企业的品牌经营,都是以战略单品的经营为核心而贯穿始终的。
由于新品类不为大众所了解,企业本身实力也有限,所以,企业在刚刚进行品类创新的时候,最有效的策略就是,集中全部力量于单点进行突破。在产品方面,就是集中全部力量于单品类而非多品类,采用单品突破的模式,快速切开市场。就象从品类创新一开始,王老吉即是以红罐这个单品为核心,美即即是以面膜为核心,泰昌足浴盆即是以金泰昌1017为核心。
利用战略单品突破策略打开新品类市场之后,企业进入发展阶段。这个时候,由于消费群的分化以及细分渠道的需要,企业有必要围绕着战略单品这个核心,进行产品线的规模化扩张。即使如此,在发展阶段,企业销售额的爆发,仍然是最大限度地来自于战略单品的销量爆发。
当企业渡过发展阶段,销售规模做大之后,大企业与大企业之间的产品竞争,就变成了针尖对麦芒、大单品对大单品之间的大单品决胜阶段。这个时候,行业顶级企业之间的较量,是在大的基础上能够做强市场份额、提高盈利率的大单品之间的较量,最终的输赢结果,是以这种规模化的、强势的大单品来分出高低。就象方便面行业里的康师傅牛肉面和统一老坛酸菜面之间的竞争那样,就象碳酸饮料里的红罐可口可乐和蓝罐百事可乐之间的竞争那样,就象洗发水里的宝洁海飞丝和联合利华清扬之间的竞争那样……都是属于大单品对决的竞争态势。
综合上述,什么是“战略大单品”呢?
所谓“战略大单品”,就是那些为了创造一个新品类、满足一个新的消费需求结构等战略目的而推出的,未来会带动一个品牌成名的,为本品牌创造最大销售额和利润率的,并帮助本品牌取得强势竞争地位的产品大品种。
品牌经营,战略大单品为王!
企业经营,产品为王
中国企业一度被“定位”、“心智”、“传播”等等虚幻的概念搞昏了脑袋,一度忽略了企业经营的核心,是在经营产品。产品,也只有产品,才是企业的根本。
麦肯锡研究中国市场环境后,曾经给所有营销元素重要性做了一个排序,分别是:通路——产品——品牌。这个排序,还是非常符合中国市场实际的,至少是符合前30年中国市场的实际。
企业所有的经营,战略也好,品牌也好,营销也好,渠道也好,其核心,都是围绕着产品或服务而展开经营。
“营销是毛,产品是皮”,“品牌是毛,产品是皮”,没有产品,企业的营销和品牌,“皮之不存,毛将焉附”?
企业的经营,其实就是为了满足需求而提供供给的过程。这个供给,最核心的,就是供给产品。没有好的产品,如何能将企业与消费者连接起来呢?
没有好的产品,企业品牌依附在哪里呢?
没有好的产品,渠道卖什么呢?
没有好的产品,企业经营什么呢?
产品,也只有产品,才是企业经营的核心。
改革开放三十年来的实践证明,成功做大规模的企业,都是那些产品质量好、渠道运营好的企业。娃哈哈、格兰仕、美的、海尔、农夫山泉、康师傅、伊利、李宁、安踏、美邦……“产品力,就是销售力”,这些成功的企业,之所以成功,首先是因为产品的成功。产品,是这些企业增长的最大驱动力。
让企业回归营销的原点,让企业回归品牌经营的原点,这是笔者急切呼吁的。产品为王,产品驱动,特别是战略大单品驱动,是中国企业一直应该坚持的成功之本。
品牌运营,战略大单品为王
因为王老吉的成功,让我们相信了“定位”和“心智”。相信,是一回事;把它神话,那是另一回事。
我们不反对“定位”和“心智”,但我们反对把“定位”和“心智”神话。因为“定位”和“心智”,它只适合于部分市场和部分企业,并不是适合所有企业。
“定位”理论的核心,就是让品牌抢占某个类别或某种特性的代表的心理位置。实现这个目标的主要手段,就是大量的传播推广。这种方式,是以拼资源、拼资本为代价的,它更加适合那些拥有庞大销售规模的大企业,而对于资源缺乏的中小企业来说,则不一定合适。
更何况,所有“定位”理论都是以抢占品类代表位置为目标的,如果没有好的产品,没有战略大单品,这个目标是难以实现的。
所有品牌的背后,都是以战略大单品为依托。
一个品牌的从小到大,起源于具体产品的成功。在品牌的初级阶段,品牌是依附在产品身上的。这个时候,产品如果是品类创新型产品,即战略性产品的话,那么,战略产品将快速取得消费者的认可。
消费者一旦将他们对战略产品的功能和品质等特点的认同,简捷地归结到品牌上,形成一个品牌概念,此时,一个成功产品就带出了一个成功品牌。
那些国际百年品牌的背后,无一不拥有自己的战略大单品。它们的经营,无一不回归到产品的本质——大单品制胜。
据《财富》杂志的统计,世界500强企业中,单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家,占500强总数的28%;主导产品销售额占总销售额70-95%的有194家,占38.8%;相关产品销售额占总销售70%的有146家,占29.2%;而无关联多元化的企业则凤毛麟角,不成气候。
这说明,世界500强,都是以普遍立足于主业、开发核心产品、发展战略性产品,从而取得其强势的市场地位的。
没有强势大单品,就谈不上强势品牌。
大卖场里有10万个单品,只有约30个被不加思考地记忆,也就是说只有万分之三被记住,其余的很难被消费者想起来。这30个,基本都是大单品。想让消费者记住所有单品,是不可能的;能够让消费者不加思索就记住的,只有大单品。
按照“二八”原理,80%的利润,来自于20%的产品。这个20%,就是大单品。
品牌的成功,需要一个基础,这个基础,就是战略大单品。一个品牌,只要有一个大单品,品牌就建设成功了。产品与品牌之间的关系,是这样的:品类创新产品——战略大单品——品牌。
品牌运营的核心,战略单品为王。战略单品的经营,贯穿品牌运营的始终。
强势品牌的创建,开始于市场机会的发现,起步于战略单品品类创新,发展于战略大单品的培育和爆发,结束于大单品的持续创新与附加价值的持续丰富。
品牌从诞生到创建成功的整个进程,是从发现机会开始,从战略单品创新起步,然后综合运用多种营销工具做大战略单品、引爆战略单品并使得战略单品长寿化的过程。这个过程的第一步,是发现市场机会;第二步,通过品类创新,战略单品诞生;第三步,竭力引爆战略大单品,让以战略大单品为核心的品牌成为品类的代表;第四步,战略单品成功地成为大单品之后,再持续进行大单品创新和增加附加价值,最终使品牌成为长寿品牌。
因此,一个百年长寿品牌的产生,其基本路径是这样的:品类创新产品——战略单品——做大战略单品——引爆战略大单品——成为品类代表性品牌——战略大单品持续创新——百年品牌。
中国的成功企业,往往都有一个大单品。比如:康师傅的红烧牛肉面,70亿,康师傅公司一年销售额的40%来自于红烧牛肉面;
娃哈哈的营养快线,2011年销售额150亿;
金麦郎弹面,15亿;
蒙牛的酸酸乳,2005年就超过了20亿;
特步的烽火鞋,年销量高达120万双,迄今已推出了第15代……
但是,中国企业,即使是成功的中国企业,也只停留在品类代表品牌的层次,还没有成为长寿品牌。
世界级的成功企业,往往都有好几个大单品,而且,它们很多都是长寿品牌。比如:
可口可乐公司年度销售额超过100亿美元,它在全球各地有500余种产品销售,有两三个大单品;
宝洁这种航母型公司,拥有300多个单品,年度销售额超过10亿美元的大单品就有10个;
箭牌公司现在年度销售额超过了50亿美元,在1920年的时候,箭牌口香糖年度销售量就达到了92亿块,成为了当时世界上最大单品(绿箭)的公司……
品类创新,从战略单品开始
我们知道了品牌运营的核心,是战略大单品的经营。那么,战略大单品,与品类的关系,又是怎样的呢?
战略单品,不是战术性产品,不是产品升级,不是产品的微创新,而是革命性产品,是创造新品类的产品。
品类是一个新的市场,或者说是一个新行业;战略单品,是实实在在的产品,是占领新市场的工具。战略单品的创造,如果能够在整体市场中开辟出新的“品类”或新的“市场”,那么,这个战略单品,就是创造新品类的产品。
创造新品类,是品牌创建的目标;创造战略单品,则是将创造新品类的工作付诸实践。没有产品的创新,或者说没有战略单品的创新,就不会有品类的创新。战略单品,是品类创新所依托的对象。
战略单品,在很多情况下,是源于品类创新而产生的。品类创新落实到产品上,就是创造出战略单品。只有战略单品创造出来了,品类才能说开创出来了。
当创造一个新品类之初,当开发一个新市场之初,首先需要的是单品突破,而不是多产品突破,因为,单品才会象尖刀那样有力。这个单品,就是战略单品。
企业刚开始创新品类的时候,企业的资源有限,集中资源于战略单品的突破,集中资源于战略单品的培育,所谓的品类创新与品类代表,才有可能实现。否则,没有成功的大单品,哪里来的品类创新的成功?哪里来的品类代表?
通过战略单品的研发,通过战略单品的强力突破,一个新品类,才可能从老品类中脱胎而出,并逐步走上独立之路。
品类创新之后,品类进入培育和发展阶段。这个时候,企业要做的事,也许很多,但是,在战略单品突破的基础上实现产品丰富,并集中资源,去打造这个大单品,然后通过大单品带动全线产品群的销售,此乃营销的王道。
随着大单品的引爆和做大,大单品有可能会取得品类的垄断地位,成为品类中销售额最大的单品。也只有在这个时候,我们才能说品牌成为了品类的代表,品牌的创建,就此成功了。
反之,没有战略大单品,就不会有品牌创建的成功,更不会有品类创新的成功。
所以,我们讲,品类创新的核心与具体实施,是战略单品的创新。战略单品,既是品类创新之初的落脚点,又是做大品类、引爆品类的功臣。品类创新,是开创一个新行业;战略单品,是所开创新行业的依托之所在;战略单品,还是引爆新行业的利器。
没有战略单品的成功,就没有品类的真正成功。战略大单品,是一个品类的代表性产品。是否拥有战略大单品,是一个品牌成为品类代表的关键。只有战略大单品成为品类的代表性产品之后,品牌,才能称得上是品类的代表。
因此,企业要创建品牌,要进行品类创新,就需要聚焦、聚焦、再聚焦,集中全部力量于战略大单品的打造上,让战略大单品,成为所有品牌经营活动的核心。
(待续)
沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
17年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
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