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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 【原创】 以快速反应为核心的营销模式
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以快速反应为核心的营销模式
——以H&M为例
上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
一条完完整整的供应链,涵盖了从产品设计、原材料采购到产品销售的全过程。一条完整的供应链通常需要不同的公司甚至是跨行业来完成。比如我们每天都在使用的智能手机,呈现在我们普通消费者手中的智能手机,它既需要硬件供应商,也需要软件供应商(SP业务),还需要有网络提供商,它跨越了软件和硬件等不同的行业属性。
随着现代社会市场竞争越来越激烈,企业之间的竞争呈现白热化的趋势。企业与企业之间的竞争,已经不再是单点之间的竞争,比如产品、价格和渠道之间的竞争,而是供应链与供应链的整体竞争。比如同样是服装产品,产品差不多,价格一样,渠道终端质量和数量也差不多,那么,谁的供应链整合更高效,更稳定,谁的利润空间或盈利能力就更强,谁的市场竞争力就更大。
因为供应链运营效率低,管理不善,对企业造成了很大的伤害。比如我们的服装纺织企业,就因为供应链的问题,造成了大量的库存。库存已经成了中国大多数服装纺织类企业发展的巨大包袱,压得中国服装企业气喘吁吁,步履维艰,但是甩也甩不掉。
在这方面,做得最好的,是瑞典的H&M。
时尚平价的产品定位
瑞典的H&M公司成立于1947年,是欧洲最大的服饰零售商,在世界多个国家包括欧洲、美国以及亚洲,都有H&M的专卖店。H&M公司的经营宗旨是,以最好的价格,提供流行和品质。和西班牙的zara“少量、多款、快速”形成对比的是,H&M的经营哲学是价格、时尚和品质。
H&M的目标消费人群定位就是对时尚消费有一定的需求,但是因为经济能力而不能购买国际一线大品牌的普通都市白领人群。因此,H&M在时尚和低价两个维度上有很好的解决方案。
H&M之所以坚持时尚和低价的产品定位,也是源于对消费者创造性的思考。在观察人们的购买行为的时候,H&M发现,很多购物者都对设计精致、形象奢华的大品牌服饰感兴趣,都想拥有它,但是总是要等到清仓处理或者特价折扣的时候才会出手。H&M就思考,为什么不能同时满足时尚设计和便宜平价的需求呢?
H&M就是看到了这种消费者需求,寻求破解的密码,从而开创了“平价时尚”的服装定位,把高高在上的时尚和普通消费者都能承受的价格完美的结合在一起,这就是H&M提出的基本价值主张:以最好的价格提供流行与品质。
时尚设计是快速供应链的重要前提
在提供给消费者时尚产品方面,和zara做法相当类似,H&M的所有时装产品,不是凭空设计出来的,而是经过前期大量的市场调研、市场考察得来的。在前期,H&M的设计师们,都要抽出大量的时间和精力走访世界各地,参加一些时尚party,出席一些时装发布会,参与一些时装周,比如东京时装周、纽约时装周等,甚至于说,走访世界各地的街头校园,观察行人的流行穿着,从这些市场一线捕捉流行元素,把握时尚走势,从而为产品的设计积淀大量的时尚灵感。
另一方面,通过ICT平台,H&M也能够从终端销售过程中,能够清楚直观的了解到消费者的喜乐偏好,从而为下一次的产品设计提供更多的参考和借鉴。
虽然H&M宣称“平价时尚”,但是它总能够邀请到国际大牌设计师来操刀。从卡尔·拉格菲尔德到川久保玲再到马修·威廉姆森,设计师的限量版平价服装,一方面能够吸引大量的对时尚敏感感兴趣的粉丝,更重要的为这个品牌注入更多时尚流行的品牌内核。
和zara做法一样,H&M也是坚持“少量、多款”的市场策略。这种策略最大的一个好处就是给消费者带来一种产品的稀缺感,利于刺激消费者的购买,形成冲动型消费。多款一方面能够充实终端店铺,一方面能够给消费者提供更多的选择余地。
因为H&M的产品,一方面在产品的设计上,极大的注入了流行时尚元素,另一方面,坚持少量多款的市场策略,因此,H&M产品一经推出,就能够给其目标消费人群带来很大的吸引力,促进终端动销。
低价源于供应链成本的控制
终端动销,光有好的产品显然不够,产品的价格是一个很重要的考量。如果价格太高了,还是卖不动。翻开H&M的发展历史,平价是H&M公司的基因。如何才能够做到平价?在成本的控制上,H&M有出色的表现。
我们知道,H&M走的是少量多款的路线,作为一个规模巨无霸的跨国服装巨头企业,如果每一款服装都是走这个路子,显然,对生产成本的控制势必会造成很大的压力。在成本构成里,制造成本是很大的一个成本。如果制造成本高企,那么很难在终端零售方面做到低价甚至是平价。
怎么办?H&M采取了极为灵活的处理和解决方案。
它根据时尚敏感度的不同,把所有的时装产品分成三个部分,塔基部分是这些服装的款式、风格、颜色等元素基本稳定,变化不太大,而与此同时市场上对这部分服装的需求又是最大量的。我们姑且叫它基本款吧。金字塔中部的部分,是那些能够代表当下流行的时装。而在金字塔顶端,则是能够代表未来一个时期内流行的趋势。
对于不同的产品区别对待,压缩生产成本。我们知道,和zara控制部分生产制造不同,H&M完全不掌握生产,全部生产外包。对于量大的基本款,H&M安排在生产成本较低的亚洲地区,从而控制了生产成本。而对于能够代表当下流行以及能够反映未来趋势的少量多款时装,H&M主要安排在欧洲地区生产。实际上,真正代表H&M实力或公司形象的,往往就是这些少量多款的流行时装。欧洲的生产制造水平高这是一个事实。更重要原因是,H&M的大本营在欧洲,在欧洲生产加工,就近方便的控制质量以及生产进度等等。另外一方面,作为来自欧洲的高街品牌,H&M的主要市场还是在欧洲。少量多款的时装,也主要销售在欧美等发达地区。就近生产,也能够在物流运输环节节省不少成本。
为了更好的管理各地的供应商及代工厂,H&M在全球设有15个办事处,22个生产办公室负责与大约700个供应商进行沟通,在这22个生产办公室中,9个在欧洲,11个在亚洲,1个在中美洲,1个在非洲。
通过在亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链的并行双供应链管理模式,H&M在成本尤其是制造成本方面得到了较好的控制。
为了不断的提高供应链的效率,优化供应链的流程,打造快速供应链,针对亚洲的高效供应链和欧洲的快速反应供应链,H&M建立了OFS信息系统。在对亚洲生产商的管理上,因为大批量生产,所以更多工作是标准化的流程来管理。
为进一步的提高产品的时尚元素,对流行趋势有更精准的判断,同时也是为规避可能出现的不必要库存,H&M采取了延迟差异化的策略。
所谓延迟差异化策略,是源于产品在销售之前有一个提前生产制造以及物流运输的时间存在,因此,所有订单生产计划需要提前安排。在传统服装制造业,提前期长达半年甚至是一年。延迟策略就是,将同类产品中有差异的部分的生产,尽可能的推迟到获得更多有关差异部分的信息之后。
H&M是这一策略的实践者。首先生产少量的产品进行试销,然后根据全球各分店的销售表现,以及新出现的流行趋势,来分析判断市场新的流行趋势,再根据这个最新的市场时尚流行趋势实时的改变和调整生产策略,生产商接到新的订单之后进行差异化的生产。
通过采取延迟策略,H&M有效的降低了市场需求不确定所带来的潜在风险,也可以在保证市场供应的前提下尽可能的规避了可能造成的库存风险,从而有效的节省了持货成本。
在采购环节,为了对流行趋势进行更快速的反应,同时也是为了尽量规避造成的原料库存,H&M打破了传统服装企业季节性采购的常规做法,它采取1年12次的灵活采购策略。通过ICT信息平台,就能知道每款产品的销售和库存情况,从而及时的调整采购计划。
在物流运输方面,H&M采取物流外包的方式。H&M的供应商生产的产品都会被运到位于德国汉堡的中央仓库,然后再运往世界各地的专卖店。尽管物流外包,但是H&M通过建立中央物流体系对整个物流过程进行了全程管理。这个中央物流体系,能够跟踪所有货物运行的轨迹,能够跟踪物流公司的动态,还能规划货品运输的最佳路线。为H&M公司节省了时间,提高了效率。
中央物流体系和ICT是兼容的。通过ICT信息平台,H&M的中央物流体系能够跟踪每款产品的销售情况,从而做出快速反应。基于ICT信息平台的快速反应链,为H&M赢得了快速反应的时间。
具体在运输工具的选择上,和zara采取比较贵的空运、汽运不同,H&M尽可能的挑选比较便宜的水运和铁路运输。在欧洲采取铁路运输,而亚洲采取的是海洋运输。
对代工厂商的严格管理确保产品质量
H&M除了注重平价以及流行时尚之外,对产品质量要求很高。为保证质量,H&M给代工商制定了严格的合作规范。要求代工厂商严格执行H&M的行为准则,按照H&M的要求来组织生产加工,不折不扣的执行H&M的各项行为规范,比如良好的制造环境、严格的环保政策、在规定的时间以规定的价格完成高质量的产品,等等。
为此,H&M专门安排全职人员检查代工厂商的行为是否遵守规范,根据一张含有300个检查点的表格开展工作。对于没有达到要求的地方,H&M会要求代工厂商在规定的日期内限期整改。检查报告还会发给H&M总部,让总部对各个代工厂商的情况及时的掌握和了解。
为了把好产品质量关,H&M安排100多位质量总监,专门负责对产品质量进行密切跟踪。他们按照公司制定的产品质量监控流程,每天都在各地的加工厂进行现场走访和现场质检。检查的内容包括尺寸、大小、纽扣、拉链以及化学物品的含量等等。任何一件产品在推向市场之前,都必须要经过一整套的产品质量跟踪系统的监控和检验,从而确保每一件H&M的产品有难以挑剔的产品品质。
沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》一书上下册已由电子工业出版社重磅出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
17年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造;长于打造新品类;长于打造新产品;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、奥佳华按摩椅、渔禾岛紫菜、喜钓郎钓具、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
欢迎与作者交流:电话:021-54101006;网站:www.chaoxianzhan.com