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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 【原创】 大单品从哪里来?(2)
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大单品从哪里来?(2)
上海超限战营销咨询公司总经理 《大单品突破》作者 沈志勇
美国未来学家奈斯比特说,成功不是因为解决了问题,而是因为抓住了机会。
中国企业的崛起,是典型的以机会主义崛起为特征。当今中国各行各业数得出来的大品牌,几乎都是依靠抓住市场机会从而奠定其江湖地位的。
上海超限战咨询沈志勇认为: 作为一个企业的经营者,我们一定要有发现机会的眼光,做一个机会主义者。 以前如此,将来也如此。做一个机会主义者的思想不会过时,只不过每个时代的机会在变,创新的方式在变而已。
大单品的战略创新,源于市场机会。这种市场机会创造大单品的来源,主要有四大方向、23个来源:来源于企业既有优势和资源的整合;来源于市场细分;来源于消费需求的结构性转移;来源于品类创新。
来源于细分市场
很多时候,中国企业往往忽视了市场细分在中国市场的巨大作用。现在是到了重新找回市场细分的价值的时候了。
中国各行各业与西方市场相比,相对没有那么成熟,还有很多细分市场没有被挖掘;而中国经济的高速发展和消费需求的快速变动,更为市场细分创造了可能。
市场细分的真正价值在于指导公司瞄准最有潜在市场价值而又未被竞争对手关注的客户,通过对市场和客户的重新界定,并根据客户的需要调整自己的产品和服务来获得客户的满意。
市场细分的精髓就是放弃进攻整个市场,转而进攻某个亚市场/亚类别,使自身成为亚市场的开创者,并占有其中的主要份额。
用一句简单的话来描述细分市场策略,那就是:“不做大池塘里的小鱼,只做小池塘里的大鱼”。
对于很多成熟行业的大单品运营者来讲,行业领导品牌地位已经稳固,因为领导品牌过于强大,自身过于弱小,所以不应该和领导品牌打阵地战、消耗战,而应该改变竞争的主阵地,不在强大对手的主场上竞争,而在自己的主场上竞争,主动对市场进行破局。也就是说,成熟行业的大单品运营者要想成为整个行业的第一,几乎没有可能。唯一的可能,就是切分出某个亚市场或亚类别。通过细分创新,创造出自己在某一方面先入为主的优势。
创造大单品的本质,就是精准地洞察一个细分消费需求,从而通过品类创新或者市场细分,切分出一个属于自身的市场机会。
因此,面对拥有庞大人口基数和消费能力的中国市场,即使你所处的行业竞争已十分激烈,但你只要能够清晰地切分出一个有利于自己的消费人群、细分品类、细分市场,你就有可能创造奇迹。
1、切分人群,创造大单品。
有些企业将所有人群定位为自己的目标人群,有些企业将高收入消费群定位为自己的目标人群,有些企业不知道自己的目标人群在哪……这些现象都是目标人群不清晰的表现。
也许,在市场不成熟的时候,由于行业正处在增长的台风口,那些不知道目标人群在哪的企业,仍然可以生存下来。
但是,市场一旦成熟,如果一个企业还不知道目标人群在哪,这就好比一个枪手不知道靶场在哪,一个船长不知道靠岸点在哪,一个演讲者不知道听众是谁,两眼一抹黑,其结果自然是南辕北辙、事倍功半。
关于什么才是真正的目标人群切分这个问题,并不是那么简单。对目标客户群体的选择,是一个战略问题。
按照常规,我们可以根据年龄、性别、地区、职业、建立客户关系的长短、购买理由以及频率等等标准,将客户划分为很多个种类。其中,有的客户是主要群体、有的是非主要群体、有的是次要群体。但是,这些客户划分方法,都是常规的。也许你以前已经做过无数次了,我们在这里要讲的,是一些利用创新性的客户识别和选择方法,去切分我们的客户范围。
从切分人群的角度来讲,思考谁是真正的客户,第一步就是要确认是否有新的客户群体存在,或者是以新的眼光,来重新定位现有客户群体,从而建立新的客户群。创造性的客户选择,是创造价值的关键。比如,可口可乐最显而易见的顾客是消费者,但是,可口可乐还发现,装瓶商是可口可乐浓缩液的实际购买者,并且控制着可乐饮料的供应,所以,可口可乐创造性地把装瓶商也作为关键客户,并进行了组织上的变革,建立了可口可乐的低成本销售系统。当然,可口可乐在饭店和自动售货机上的创造性客户选择,就是另一个切分人群的经典案例。
第二个方面,是锁定那些现有竞争者未曾关注和满足的客户群体。他们要么是因为其规模太小,要么是别的公司认为他们提供的价值太小,等等原因,导致现有对手对这个群体不够关注。比如:西南航空公司在人群创新中,就发现那些只需要点对点的、短途距离的、低价格的客户,被那些大航空公司所忽略,而西南航空公司据此则发展出一种“低成本航空公司”的战略定位来,并取得巨大的成功。与西南航空公司模式类似的,是85度C,抓住了被星巴克忽略的中低端咖啡爱好者,从这个人群出发,建立起一套能够抗衡星巴克的产品与服务来。
切分人群的第三个方面,就是要去思考一下怎样扩展客户群,跳过现有客户群,去发现一些现有客户群之外的群体,他们如果也看重企业提供的产品和服务,企业是否能够沿着价值链跨过一步,向这些客户提供产品或服务。比如:新东方是依靠英语培训起步的,当它成功上市后,并没有就此止步,而是跨过了英语培训人群,向多语种培训、职业培训、IT培训和中小学全科培训延伸。
所以,对每一位营销创新者来说,创造性的客户选择,是创造价值的关键一步,也是创新者们成功的关键要素。
跳出常规的客户划分的圈子,突破客户边界,把原来的非客户转化为优质客户,或者找出并分析最小限度购买或考虑购买的客户,或者关注采购者和使用者的不同需求来转变客户的定义,这些方法都有可能创造出新的市场。
2、切分需求,创造大单品。
客户需求在不断改变,而正是因为这种改变,才给予了所有市场参与者以机会,无论是先行者还是后来者,只要发现了客户需求的结构性改变,选择不同战略族群的关键客户价值重构需求,改变需求定义,并为之进行相应的产品和服务调整,企业就有可能取得成功。
在同质化严重的市场,发现并重新定义客户需求的企业,就有可能打破领先者制定的规则和格局,成为这个新的市场的领跑者。
关于客户需求的切分问题,我们将客户需求结构切分归纳成两个方面,即:
第一,切分新需求、新市场的客户需求;
第二,切分未被充分满足的消费需求。
所谓切分新需求、新市场的客户需求,就是满足新兴消费需求的服务提供商,他们以新兴消费需求为切入点,改变行业原有诉求点,在功能和情感中转换,并在满足这些需求的过程中获得高速成长。泰昌足浴盆,将洗脚盆重新定位为“孝心礼品”,切分出天下儿女尽孝的一个市场;养生源铁皮石斛“养老公”,就是切分了妻子关心老公的感性需求。
切分未被充分满足的消费需求,是指产品或服务的性能不能满足主要消费群的需求,这成为一个痛点。那些能够解决这个痛点的企业,将完美地切分该需求。华夏家博会以“流动的红星美凯龙”模式,解决了家装过程中消费者信息不对称、购买过于零散的痛点,因而取得了巨大的成功。
总之,不论是哪种需求切分方式,都不是简单的事情,我们需要创造性地切分和满足客户的特定需求。在客户的多种需求偏好中,有的重要,有的一般,有的不重要,如果能够在客户最重要的需求上,满足客户的核心需求,甚至满足那些客户还无法清晰表达的核心需求,这个独特的价值就可能是新的思想。那么,这样的客户价值满足,将是最为成功的。
3、切分价格带,创造大单品。
产品定价,不仅仅是产品价值的表现,它还可能成为创造大单品的基点。一个价格带,就可能创造一个大单品。
一个行业,往往分为好几个价格区间,有时候,一个价格区间,就潜藏着一个大单品创新的机会。
比如:汽车行业的10万元、20万元、40万元……既是一个个价格区间,又是一个个品类。10万元,是家庭轿车;20万元,是入门级商务用车;40万元,是豪华轿车入门级。在每一个价位区间,都诞生了各自的领导品牌,如10万元级的新三样,20万元级的丰田,40万元级的沃尔沃,90万元级的宝马。
又比如,在烟草行业。5-10元价位,是普通市民自吸烟;20-30元,是入门级高档烟;40元以上,是高档烟。在每一个价位区间,都诞生了各自的领导品牌,如5元级的红梅, 20-30元级的芙蓉王,40元以上级的中华。
消费需求的细分,既有水平面上的细分,如按照老人、女人、儿童的细分;也有纵向的细分,依靠价位的不同,区隔出高中低档。
中国企业往往擅长于消费需求的水平细分,而不擅长于纵向细分,更不擅长于“水平+纵向”的细分。
其实,所谓纵向细分和“水平+纵向”细分,都是在品类创新细分的基础上,按照价格分层进行大单品的创造。
当蒙牛等其他乳品企业业绩下滑、利润下降的同时,光明乳业2012年上半年销售收入却同比增长16.49%以上,净利润同比增长31.89%,这些业绩的大幅攀升,就来自于光明莫斯利安等高价格带大单品的放量。
4、切分功能、用途、使用场合与消费时刻,创造大单品。
将功能、用途与某个特定的消费时刻放在一起,可以创造出大单品。红牛“累了渴了喝红牛”; 益达木糖醇 “餐后一次嚼两粒,两粒在一起才最好”;娃哈哈营养快线“营养早餐”;泰昌足浴盆“春节回家,带上金泰昌”;六个核桃“状元季”……这些都是切分消费时刻创造出的大单品。
将功能、用途与某个特定的使用场合结合起来,也可以创造出大单品。柒牌男装的“中式社交场所”;大重九香烟的 “方便亲切交谈”;“花嫁喜铺”——专门针对婚庆市场开发的“喜糖”……都是好的例证。
5、切分地域特色,创造大单品。
中国地大物博,传统文化历史悠久,地方文化亦千差万别,地方特色产品更是层出不穷。四川的白酒、郫县的豆瓣、新疆的葡萄和馕、山西的面食与小米、内蒙的草原和牛羊肉、东北的大米、人参和鹿茸……,每一种地域资源背后,都隐藏着巨大的商业价值。
将地域特色上升为全国性产品,是创造大单品的重要来源之一。
王老吉本来是广东传统凉茶铺的即售即饮的降火饮料,但通过加多宝的打造,被做成了一个仅次于可口可乐的大单品;
统一老坛酸菜面也是如此。老坛酸菜牛肉面本来是统一在四川地区的一个特色口味,但统一将它打造成了仅次于康师傅红烧牛肉面的全国性大单品;
金字牌金华火腿、好想你红枣、东北五常大米、老干妈辣椒酱、绝味鸭脖、周黑鸭、紫燕百味鸡、渔禾岛紫菜、洪盛源山茶油……莫不如此。
6、切分挖掘传统文化,创造大单品。
挖掘传统文化资源,也能够创造出大单品。
统一、康师傅、娃哈哈等饮料巨头陆续开发出“冰糖雪梨饮料”,就是挖掘的中国传统饮食文化中的“冰糖炖雪梨”这一道甜品;
2010年,秉承 “传古风,传新饮”的精神,康师傅一举推出酸梅汤、酸枣汁两款传统口味与现代工艺完美结合的产品,也是大有斩获;
其实,在消费品行业中,有太多的大单品,都是来自于对传统文化的挖掘,我们可以不胜枚举:康师傅绿茶、康师傅冰红茶、湾仔码头水饺、龙凤汤圆、安井迷你包子、极草5X、泰昌足浴盆……
7、切分引进外国特色
创造大单品,我们不但要挖掘本国的传统文化和地域特色,还要发现和引进国外的特色产品。异国风情、异国特色、异国美食、异国神奇传说,是孕育大单品的温床。
娃哈哈格瓦斯,引进于俄罗斯的饮料;
光明莫斯利安,引进保加利亚长寿村和酸奶之乡的大单品,2012年销售额达到30亿元;
我们还可以列举出更多的异国特色创造的大单品出来:统一阿莎姆奶茶、麒麟直火咖啡、达利蛋黄派、好利友派、盼盼小面包、回头客铜锣烧、莱姿竹盐极品美白、华美华夫饼……
(未完待续)
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20年战略顾问、营销咨询与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员;《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。
为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、四川千禾酱油、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、河南新苑食品、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务,长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造,长于产业链的整合;长于帮助品牌快速崛起,快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式(上下册)》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。
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