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【商业模式】美即：一张面膜如何卖到10亿元？

你可能见过美即面膜无处不在的广告，但你可能不知道这家创立于2003年的公司，2010年即在港交所上市，2012年营收突破10亿元，它每月为全国 1000家屈臣氏店面贡献数万元销售额。而掌舵人佘雨原的梦想更大：将美即打造成一个50亿规模的企业。他有何秘密将一张面膜打造成如此大规模的企业?

借势创新完成快消化

为了在面膜市场打开局面，美即创始人佘雨原曾专攻百货商场专柜，彼时间连他自己都在怀疑——“商场专柜怎么可能只卖面膜呢?它的销量根本承载不了柜台成 本。”而在超市渠道，面膜多片式捆绑销售的价格和包装亦很难脱颖而出—每盒面膜售价高达70-80元，单品的单价过高阻碍了销售。天福天美仕

美即上市之初一直采用5片式包装，这一策略并未在药店和百货商场专柜取得突破，商超亦销量平平。但佘雨原坚持锁定屈臣氏渠道—2003年，屈臣氏门店数量不 及百家，与数以万计的药店数量相比微不足道。“不进屈臣氏的话等于你的策略、实施就会走形。如果先做沃尔玛，或者先做家乐福，都不能支持到快消化与护肤品专业化的结合，只有屈臣氏能做到这点。” 佘雨原解释说。

当时，进驻屈臣氏的面膜品牌寥寥无几，屈臣氏亟需新鲜血液。但如何进入屈臣氏却是美即团队的头等难题。后者实行严格的末位淘汰制，若市场表现太差则会被下 架。美即进驻开架式面膜市场时，货架上早已堆满西藏红花、素儿、八杯水等品牌，美即并没有形成品牌区隔，进店时机也不够早，佘雨原再次受挫。

屈臣氏进驻条件非常苛刻：销售扣点约35%，账期为3个月。除此之外，品牌商亦需承担公摊费用，遇到新店开业或是印刷DM单页等情况，供应商都要向其支付一 定费用。此外，屈臣氏的税票制度非常严格，开税非常繁琐，它要求具体到单品明细，这也限定了供应商的财务必须做得非常精细。（天一大成：虽然屈臣氏的条件很苛刻，但却是决定性的渠道，还记得刘捷老师讲过哇哈哈的案例吗？渠道的重要性是如何形成的？）

在走访市场时，佘雨原发现快消品的畅销款多有明确的价格区间。一件单品若超过七八十元，消费者就会迟疑。以宝洁为例，海飞丝、飘柔和潘婷最初均没有超过40元的产品。如何降低售价进行突围，佘仍需独门绝技。

2005年的一天深夜，佘雨原从盒装洁阴药巾中受到启发，“我突然想消费者根本不需要一下买这么多，五片一盒的包装他们多久才用一次?”他灵感一闪想到面膜完全可以单片销售。他兴奋的拿起电话打给下属，并找来奥美做营销策划，而后又与包装设计公司研究设计。

以 往保健品的从业经历使得佘意识到面膜产品从专业化走向快消化是必然趋势，其主流市场不应是药店等专业化通路，只有大众快消化才能带动巨量销售规模，而且所有面膜均应该单片开架销售。他将美即面膜的品牌定位确定为“在大众快消领域创建一个具有休闲美容特质的面膜新品类，并成为这个品类的领导者”。

新出炉的方案是将面膜产品深度“快消化”，单片销售，定价为8元。 为了更符合“快消化”的感觉和力量，美即面膜从4款调整为15款产品，并采用五彩缤纷的“圆圈方”的设计。

如此一来，细分产品涵盖各种成分和功能，消费者购买选择增多，乐趣也大大增加。佘雨原对产品要求精益求精，为了寻找到合适的织布材料，他曾要求日本供应商为其提供40余款无纺布样品供其挑选，此外，他亦选用美容专利技术和进口原料完善其产品。

在扩大产品线方面，佘雨原与招嘉宁曾大为争执。由于功能、成分的不同，15款产品的成本不尽相同，例如抗皱系列精华含量高应该更贵，而补水则应该便宜。佘雨原想在其中设置三个价格区间，但遭到后者的强烈反对。

招嘉宁认为快消品最大特点的是“不设门槛”，若有门槛就需要选择，而一旦选择增多，消费者就可能放弃购买。”越专业的东西门槛越多，比如一个瓶子比另一个贵 五百，你需要向消费者解释为什么，这个是专业性产品的做法，大众快消化的做法是价格上不设过多门槛。”佘雨原最终选择妥协，美即15款产品全部按照每片8 元的价格上市。事实证明，如此决策非常明智。

单片式售卖和快消化很快为美即打开局面。佘雨原带着新产品和新理念再一次找到时任屈臣氏中国区总经理谭丽娴，谭敏锐地意识到这一设想非比寻常。她决定在国庆期间为美即预留绝好位置。美即选择了‘端架’—主过道货架的端头陈列位置，其陈列形同一面矮墙。

实验之初，佘雨原非常紧张，几乎不敢离店。巡店时，他曾碰到屈臣氏全球总裁，后者特别查看了美即货架，并称赞说这一设计很有创意。搭上屈臣氏这辆快车，美即如虎添翼。

如今，屈臣氏在中国200多个城市拥有超过1000家店铺和三千万名会员，是中国目前最大的保健及美容产品零售连锁店—每家屈臣氏店面，美即的月销售均高达数万元，并一度贡献约70%的销售额。

在大获成功之时，美即亦开始择机拓展二三线城市的传统渠道(百货和连锁超市)及专营店渠道。2010年，美即在香港证券交易所上市，2012年美即的营收突破10亿元人。

独辟蹊径的渠道管理

另外，美即能在屈臣氏那么苛刻的条件限制之下进入，并且财务能够实现和屈臣氏迅速对接，这也和他们对于屈臣氏模式比较了解有关。先前通过可采和屈臣氏有过合作，也使得美即团队在公关上占有优势，算是顺水推舟。

当然还有最根本的：那时候屈臣氏里面做出名气的单面膜品牌只有可采，屈臣氏亟需其他面膜品牌补充进来。然而有战略性眼光盯上面膜这块蛋糕的人，毕竟没有几个。

美即在屈臣氏里经营两三年后，通过有效地推广运作，逐步取代了可采在屈臣氏的重要位置。屈臣氏这个渠道，一度贡献了美即整体销售额的70%至80%。

在 这样的情况下，美即开始着手拓展其他渠道——传统渠道（百货和连锁超市），以及专营店渠道。但是，这些渠道控制起来比较难，尤其是专营店渠道。比如专营店频繁出现打折现象，影响了屈臣氏的销量，屈臣氏就很不高兴，于是警告佘雨原，“如果你们继续这样做，美即就撤出屈臣氏。

仔细想想，你到底要哪个渠道？”这是一个尴尬的局面，但仔细想想后他就觉得，“你越不让我做这个渠道，我们越要做好，要不然，美即的命脉迟早会被屈臣氏掌握在手。”天福天美仕

美即随即采取了一系列措施来渗透传统渠道和专营店渠道，他们当时的战略思想就是，既要保证屈臣氏渠道不受影响，同时又不能放弃传统渠道和专营店渠道。明修栈道，暗渡陈仓，直到发展到今天这个局势。

如 今，美即70%至80%销售额来自屈臣氏的状况已经发生改观，目前不同渠道的贡献比例分别是：屈臣氏销售额占到50%，专营店渠道占到20%至30%，传统渠道占到20%至30%。将鸡蛋分装在不同的篮子里有个好处是，如果哪天真和屈臣氏闹崩了，美即还有50%拿在自己手上。屈臣氏很重要，但不仅仅是屈臣 氏，这就是美即的渠道策略。

美即有个比较创新的地方，值得很多厂家去学习。它的做法是：找个代理商专门做屈臣氏的配送，其他环节不再需要代理商插手。

屈臣氏是3到4个月的账期，经济实力不强的代理商根本就受不了。美即在全国有4个总仓负责配送，分别位于广州、北京、上海、武汉，我们就算它每年在屈臣氏做2个亿，平均每个总仓每年就是5千万，你如果没有八百上千万的资金，很难运作起这样一个专供屈臣氏的代理商。

美 即找个屈臣氏配送商，给他5到8个点，盈余仍然不小，还是有很多人愿意干。再说，跟屈臣氏合作，配送商还怕拖欠货款吗？这样，美即就充分利用了配送商的资金（这可是以千万计的资金规模啊）。传统渠道和专营店渠道，则由专门代理商负责配送和网点开拓。我就是美即的代理商之一。

解决了配送和网点开拓问题，美即就可以腾出精力和财力在每个重点区域成立分部。比如像在中部河南，美即就设有分部，规模达到40人。

分部人员甚至不用考虑促销方案的拟定，美即总部会提前两三个月做好促销方案，分部负责的就是销售执行，比如网点的日常维护，促销活动的展开，以及销售人员的业务培训等。简单说，就是卖好东西，做好促销就行了。一个分部，把三个渠道都维护了。专一，才会有效率。天福天美仕

以前就有很大不同，过去美即设立的类似机构叫办事处，管人，管货，管财务，人财物全有，这就繁琐了，而且容易滋生贪污等。

现在则完全没有这些困扰，部分人员虽然还是要管，但是货和财务都归给了供货商或代理商处理。现在美即有个严格规定：任何货物和财务绝对不得经过市场人员之手。他们大区经理或是业务员来了，和我们谈的只有生意。

现在美即对分部费用控制也很严格，分部核定多少人就按多少人批复费用，超了总部就不批。分部经理有绩效考核，考核标准就只有一条：你达成公司分配的目标没有？他一心带领团队做销售，就非常有效。

佘雨原的新目标是在五年内将企业做到50亿规模。他承认现在的美即还没有能力做到上述规模，管理、人力资源均是实际挑战，而快消品巨头宝洁的再战江湖更不容小觑。

今年3月中上市的玉兰油花肌悦系列面膜采用了与美即主力产品“缤纷”系列面膜价格接近的产品策略，其在上市之初亦选择了与美即相同 的“非专柜渠道”，而高培告诉记者这一销售策略成绩斐然，“单在屈臣氏，上市第一个月就达到每分钟卖出1片的销售成绩。”

“关键不是市场能不能融下五十亿的企业，而是我的企业有没有能力做到五十亿。”佘雨原说。显然，现在还不是“停下来，享受美丽”的时候。

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