diamond21 - 不为良相，宁为良师
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那您最早做培训是哪一年？
最早是2000年，是比较正式的培训。当时我们管理干部培训中心举办了一个叫做职业经理人的培训班，很多的职业经理人都到这里来参加，包括居众装饰集团的董事长刘海宁，他现在已经是深圳最大的装饰企业，而且开了四十几家连锁，当时没有。[@more@]那您最早做培训是哪一年？
最早是2000年，是比较正式的培训。当时我们管理干部培训中心举办了一个叫做职业经理人的培训班，很多的职业经理人都到这里来参加，包括居众装饰集团的董事长刘海宁，他现在已经是深圳最大的装饰企业，而且开了四十几家连锁，当时没有。我发现我们很多的企业，特别需要管理，但企业的经理人又往往不懂管理。过去特别注重的是营销，每个企业老总都认为营销很重要，把市场打开很重要，但是他们发现，即便打开了市场，还是会有一大堆问题在后面跟着，最后还是一个管理的问题。如果能教会这些领导人做管理，会比贷款都有用。因为他不会管理，你给他贷款他瞎用掉了，给他人才他管不好，人才跑掉了。当时刘海宁就说，杨老师，你的课以后我要经常来听。很多的企业家都说杨老师讲得太好了，对我们特别实用。现在在和学员的交流中我发现，有些企业是非常需要的，尤其是中小企业，管理上的缺医少药。我们中国古代有能人志士说过一句话：“不为良相，宁为良医”，我不能治国我治人嘛。现在我也会说“不为良相——就是做官的——宁为良师”。
杨老师您刚才谈到很多管理，而且您是管理方面的专家。您对管理是怎么定义的？
其实我倒觉得管理作为一个概念——它有很多的概念，我比较赞同这样一个概念：管理就是整合资源，达成组织目标的一种行为。所以管理最重要的是整合资源，你看像你发行的这一套书就是整合资源，整合了出版社资源，整合了培训师资源，还整合了宣传渠道的资源。这意味着什么？你真正的核心力是管理，把资源整合到一起，按照我的架构来做。做老板的可能也会是这样，他也许不懂销售，不懂研发，不懂财务，这些都不要紧，只要他会整合资源。他不懂销售，但他能整合到一群销售高手；不懂研发，但能整合一个研发的高手，这些聚拢到一起，就能产生1+1大于2的效应，他就可以达成我们的目标。所以整合资源是我们领导的第一能力，或者是借用资源是第一能力。比起日本资源来说，中国的资源是多得多的，但是我们为什么没有日本先进？那是我们整合资源的能力不如他们，所以现在很多落后地区还是资源依赖型，说什么发挥资源优势——资源根本不是什么大的优势，整合资源才是优势。什么叫整合资源优势？我觉得我们合作过的一些企业就是这样，打牌也是，不是给他一副好的牌，而是教他如何打牌，如果他不会整合，一副好牌也可能被他玩瞎。打麻将也是，一副牌已经胡了，他却看不出来，为什么他胡了都看不出来？因为他不会整合，他没有好好的排列组合，这个将没有放在将的位置上，顺没有放在顺的位置上，方式是不对的。真正的、所有的游戏都是一样，特别是智力游戏，都是一种组合，都是考核你的整合能力。
总结一句话，管理就是整合资源，达成组织目标。我记得美国劳工部长赫尔曼曾这样评价您：“这是一位融合了东方智慧与西方技术的企业教练。”对此，您是怎样看的？
当时是95年的一个学术交流会，美国前劳工部长赫尔曼也参与了这个，当时我做的是一个我们东方的平衡思想在企业中的应用。比方说，一个企业到底为什么会失败？有人说企业发展太快了就会失败，有人说发展太慢了会失败，还有人说企业太小了会失败，也就像“快鱼吃慢鱼，大鱼吃小鱼”一样。我却发觉并不是这样的，很多的时候是大鱼被小鱼吃掉，快鱼被慢鱼吃掉。改革开放以来，发展最快的，就比如VCD发展中的第一名吧，可能就被第二名吃掉，第二名比他还慢。那到底是什么鱼吃什么鱼？是对鱼吃错鱼。不管你是快还是慢，当你犯了错，特别是犯了重大错误时就会被吃掉。那错在哪里？错在失衡。发展得快不要紧，你的管理跟上了就没事，否则就会导致失衡。如果管理跟不上去的话，把速度降下来是最好的办法。就好比我有心脏病，那我就不快跑。现在有的企业是有了心脏病还跑得特别快，而且每年还强调增加10％的速度，年年都是要增值，为什么没有一个企业提出来明年要控制目标，我的销售额要从一个亿降到八千万呢？
很多企业就是这样想的，我要快，我要成为第一名，实际上你还没当上第一名就……
就撞车了。所以你在高速公路上行驶，你觉得你不行的时候，就不要一味的加速，要减下速度来，速度慢了你就不会死了。你慢慢地调整，再慢慢地加速——加速还要和你的技术成正比的，速度要控制，否则就会失衡。
还有一种情况，老板和员工在创业期，老板特别能干，带着员工去干，这是对的。一个有能力的老板说，一个狮子带领着一群羊，他可以有战斗力，但这是失衡的，不会长久的——一个狮子老带着一群羊，当它碰到一个狮子带领一群狮子的时候它就完蛋了。所以有些老板有这样的情结，从开始创业的时候就开始亲历亲为，后来还亲历亲为，他的部下因为缺少实际经验就总变不成狮子，所以他碰到一个真正的狮子团队时，就会被吃掉。这叫做失衡，上与下失衡，也叫做强头弱尾。
当然，我们也会发现，有些老板很注重培养自己的部下，提升自己部下的能力，还送他们出国去培训，招进来特别有能力的人，最后发现自己被架空了，甚至培养的那个人成了自己的竞争对手。他自己变成了一个黄埔军校的校长，最后学生都拿着枪，用跟他学的这个战术对准他来，这个有吧？这也叫失衡，这叫做下强上弱。
怎么去解决这些问题呢？当然不是说不培训部下，不培训部下他打不过敌人，但培训了部下他打你怎么办？培训还是要的——先提升自己，老板做第一个学习者，你先把自己提升了，然后再提升你的部下，这是有顺序的，这就不会出现失衡。因为昨天你没有培训他的时候，他就觉得你这个老板不错，很有水平；现在培训他之后，他就会觉得你这个老板的工作方法跟他学的差远了，还挑老板的错误：第一条战略不清晰，第二条组织架构混乱，第三条人浮于事等等。他不再对老板盲目崇拜了，他觉得赚钱原来如此容易啊，就生了背叛之心。我们周朝的时候叫什么？问鼎之心。问鼎之轻重嘛，你周王不行了，就不能驾驭诸侯了，所以你要先提高驾驭诸侯的能力，然后再培养诸侯。企业中不能出现这样的问题，你的人才在不断的流失是一个信号，这个信号告诉你，你的领导力已经不行了。别骂人家是“XXX”，有很多企业老板说：“那个XXX，没有良心的，是我招来的他现在背叛了我。”你想这个XXX是哪个XXX招来的？你管不了他，你才是XXX呢。你能够招之不能够教之，你能够教之不能够管之，这就是你失职，你弱了。
对，说得很好。您提到的这个观点还是比较新颖的，而且是非常有价值的。就像快鱼为什么会被慢鱼吃掉，这个其实是当年很多人都没有认识到的问题。还有您关于失衡的解释也是非常到位的，从企业目标、战略方向，包括人员，还有组织架构。在您的课程中还谈到绩效管理，您这方面也是做过很多课程的，我想听听您对绩效这个概念是怎么理解的？
绩效管理也是沿用了平衡计分卡的观点。失衡会导致绩效的浪费，也就是木桶原理，当你有一个短边的时候，长边的优势是发挥不出作用来。为什么把眼光放在绩效上？因为我们发现，企业生存的唯一目的就是绩效，包括人生存也是为了这样的绩效。为什么这样说？我们先说绩效的公式，所谓绩效是什么呢？你创造的价值和你所用的资源之比。你用了资源，创造了价值，价值比资源就等于绩效。你拿的资源多，创造的价值少，绩效之比就低。同样的情况下，价值越高绩效越高。为什么说企业生存的唯一目的就是绩效呢？这和政府不同，也和慈善事业不同，企业是一个盈利性的机构，谁盈利的更好，这个社会就让谁生存的更好；不盈利，这个社会就要淘汰他。我们会发现所有被淘汰的企业都是低绩效企业，他拿了资源却不创造价值。企业要想创造绩效的话，必须要淘汰低绩效要素。
那这些要素有哪些？
要素……比方说人，如果一个企业亏损，那么这个企业就肯定有一大批亏损员工，因为这些员工到了这个企业，却并不创造价值。如果每一个员工都是价值员工的话，这个企业就不会是低绩效的了。过去没有改革开放之前，我们叫计划经济体系，计划时期的经济为什么会落后？因为在计划经济下，企业不能淘汰落后的员工，还必须保证他有饭吃，这样没被淘汰的落后员工就会影响其他的先进员工，导致员工能力普遍下降，企业就没办法提升绩效；大的方面来说，社会不能淘汰这些企业，不能让企业破产，社会也就跟着落后了。二战之后我国经济状况比日本好，但是现在呢？我们落后了。我们为什么会落后呢？就是因为不能淘汰这些落后企业，用市场经济去淘汰它。这个问题的核心还是个绩效，也就是说他们的企业能否创造价值。
改革开放之后，我们就看到了这种情形——星期六工程师。乡镇企业为什么能吃掉国有企业的根本原因，他们比国有企业效率更高——虽然管理没有更好好，但是效率更高，为什么呢？例如，如果没有工程师，他就请上海的工程师来，只要礼拜六干一天就行了。那个工程师可能五天都在睡大觉、看报纸、抽烟，但是星期六一天创造的价值就超过他一个月创造的价值。他自己有了绩效，然后又贡献出来，他给这个企业贡献了他在国有企业三十年的智慧。你别看只有一天，这就是个关键环节，是把他三十年的智慧贡献了出来。所以企业也有绩效了，他也成长了起来，我们企业成长起来了，我们的国有企业就落后了，也就衰弱了。
发现了这些问题以后我觉得影响企业绩效有六个要素（需要杨老师作详细阐述），把这些要素做一个最佳的组合，企业的绩效就会在短时间内提升，而不需要再增加设备、人力和资金。在这种情况下回事怎么样提升？匹配、均衡，减少这种浪费——这是最好的办法。当前我们国家有个ISO9000质量管理系统，而且2005年的时候公布了卓越绩效的准则。就是说，企业要一切围绕绩效来做，把质量提升到一个绩效上，也是最高领导人最该关注的问题。绩效就是检验企业的根本标准。所以我们围绕这个开展课题，这本身对企业来说就是很有绩效的。
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