我的日志

“忽悠”的市场、可怜的老板

“忽悠”也有市场，这可千真万确。就象周瑜打黄盖，一个要打，一个愿捱，看官急死，诸葛亮笑得肚子疼。有人要问了：“直销场子就这么大，谁忽悠谁啊？”--操盘手忽悠企业老板呗！昨天“进攻型刺猬”跟我讲了一家据称“即将开盘”的公司制度，稍一分析，脑子里就冒出这么个想法：为什么时代不同了，人却还是那么没长进？而且不但没长进，反而越来越没出息了，莫不成中国直销界的特色就是“江河日下，与时俱‘退’”？！就那么个制度（还是新版的，老制度已弃之不用），能玩上半年我看就了不起了，半年后，不是企业刹车、脱离直销，就是得换别的制度。不干直销？说的轻巧！卖出去的货怎么办？现在一万一份两万一份热火朝天地都卖出去，以后再一万一份两万一份地老老实实全收回来？换制度？你看世界上有哪家知名公司是靠换制度换来成功的？换制度容易，老团队直销人的利益呢？怎么保证？直销团队，平均要八个人才能养活一个人，有一万人的团队，就有一万张口在等着吃饭啊，新制度的魅力有这么大，能招来八万人而让这一万人吃饱吗？再说了：如果未来新制度真有那么好，那干嘛现在不采用？非要等以后呢？这里用一句话就能概括未来会替代它的新制度的特征：一蟹不如一蟹！

以前我给绿芝琳做顾问，采用的制度是双线矩阵，制订的营业计划极为长远。虽然最高拨出设计为营业额的50%，但第一周发放奖金时，实际拨出不到营业额的18%（现在的操盘手，如果第一周无法让公司的拨出率达到设计时的最高值，可能都觉得对不起自己的良心！）。但就是这样一个制度，老板认为发展太慢，三天两头让我修改制度，后来他自己看中人家公司的一套制度，非要改成那样子，我不认可，回家了。那套制度失败后，他又请来做过“日新书吧”的网头，改成“日新书吧”的制度操作。一开始那个成绩喜人啊，那个场面火爆啊！用“日进斗金，夜入斗银”来形容一点都不过分。两三个月后，老板向媒体宣称：由于《直销条例》制订得太严酷了，公司决定退出大陆，事实上国务院通过实行的《直销条例》和草案并没太大区别。真正的原因是公司那时已门可罗雀，K值低到没人会搭理的地步，换句话说，那个制度已经崩盘了。这是我早已料到的结局。王睿和我先后在《中国直销》等杂志发表了关于“日新书吧”奖金制度的分析文章。我那篇是以“东方无店铺”的名义发表的，它是东方武理事长与我共同主编的《东方直销大全》一书的一个案例分析，用两种方式对它的拨出进行推导所得出的分析结果是一样的--这个制度一定会崩盘。

我拿这个案例来说明“忽悠”的市场：老板想要圈钱，他需要的是一套能圈钱的制度；而操盘手因缘际会、投其所好，就给他拿出那么一套制度，由于两者目标有一致之处，因此，被采用的制度一定是能让公司快速出货的；但是，因为这套制度是操盘手拿出来的，它一定有利于操盘者而不利于公司，他可以借这个制度让自己的利益达到最大化，哪怕让公司完蛋都在所不惜。你可能会问：为什么操盘手的眼光不能放长远一点呢？答案是：因为老板的眼光就不长远。倘若老板的眼光能放长远，他会听任操盘手实施一套注定会把公司搞垮的制度吗？事实是：可能你想细水常流、薄积厚发、韬光养晦、来日方长，可你为公司着想、力求让公司永续经营，老板还不干呢！他很可能在心里琢磨你是不是不愿意他发财啊？！就如绿芝琳的老板后来在执行日新制度时一直向人家唠叨的：“以前公司采用了甄刚设计的制度，损失了好几百万！”我都不知道他说的这“好几百万”到底是怎么算出来的，不知道为什么他就不想想公司的总资产一共才多少？或许他是把开直销公司当成开银行了？只要一开门，人家就会巴巴地把钱送进来？

可能那些涉水直销的企业老板总认为自己才是老板，认为只有老板才能掌控全局，但事态的发展一定会超出他们的预料，不过等他们发现失控已经来不及了。忽悠来忽悠去，想尝鲜的企业一家家地完蛋，而操盘手不但风光依旧，还日益光彩照人，率领蓬勃发展的蝗虫般的队伍，今天悄悄跑来考察这家企业，明日倾巢出动平移到那家公司，南征北战，玩个不亦乐乎。或许这就是最近两三年来，没哪家新开盘的内资公司做上半年后还能持续倍增的原因吧？至少我还没见过有这样的公司--除非是用老鼠会或金字塔的方式。

要是有哪位企业老板活腻味了、钱多得不知道怎么花才好了，那就去搞“直销”吧，请个所谓的“操盘手”过来，让他帮你拿出一套制度，然后呆一边看着他怎么把你公司的资产、信誉、名声和未来如凌迟般千刀万剐、一点点地灭掉……听着自己心碎的声音如水晶被砸碎般清脆一定很过瘾

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