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沈志勇介绍: 上海超限战营销咨询公司总经理 叶茂中策划机构原策划总监 大单品模式首创者 中国商业模式咨询第一人 沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版,详解如何创造10亿大单品,当当网、京东及书店有售。 欢迎与作者交流,网站:www.chaoxianzhan.com
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- ·互联网使信息的传播打破了以往时空的界限,信息的首要问题是信,真实、及时、有效、全面等等无不影响着信息的价值。而信息爆炸带来了新问题,搜索、判断信息的成本甚至高于信息本身的价值。从信息角度论述,管理就是信息处理过程,互联网让管理更及时但同时要求也更高,数据孤立无对错,信息关联有乾坤,单一信息的快速到来会让管理者更容易片面处理。明白互联网得工具作用,才会更好地运用工具,而任何工具的运用都是为了提高管理效率和正确性。管什么?管人理事,通过不断处理信息滚动发展,发展的始终是事业实事。
- ·直销行业应该也有一些成功的大单品。
- ·大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样?劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些 大多数人在这个行业里成功了吗?处境怎么样? 劳累、艰辛、有压力、无保障,原因是什么?因为往往公司不稳定,或管理不到位,所以中间要频繁更换,事实真相是这些人大多数都没有从错误中学到教训,他们只是不断从一个错误的公司跳到另一个错误的公司。所以每做一家公司都要从头起步一次,多数人几年来都始终处于起步阶段,起步阶段是付出最多,但回报却是最少的,从直销进入中国内地发展到现在的局面,从另一个角度可以说大多数国人的选择是错误的,假设当初每个人在选择的时候都能理智的考虑,那么大家所一直梦想的已经是今天所拥有的,因为选择比努力更重要! 出现这种情况,主要在于我们选择公司的时候,首先是缺少一个硬指标:公司已经成功,它必须是一个事实上在直销业已经成功的公司。每一家新公司的老板在开发市场的初期都给我们打保票说:“我们三年追上某某公司,五年达到某某规模,守法经营、永续经营”,这些公司和事实上已经成功的原国际化大公司相距万里。这样的公司实际上是一颗幼苗,我们每次都把它当成一颗参天大树。所以我们每次参与之后,都发现自己判断有误。选择的时候如果发生判断的错误,一开始就注定了将来会半途而废。 如果我们选择参天大树,也有一个问题。全球前十名最大的直销公司中,多数公司制度上难度很大,主要是小组业绩要求很高,很多人完不成小组业绩,赚不到网络奖金,他们做到一定阶段就会重新选择。你的团队也许能够发展到1000人2000人,但1-2年后剩下的也许不到100人(残部),这时如果你想换另外一家公司,这些人还会指责你:你把我们带进来,你让我们在这里坚持,你怎么走人了?95%做不下去的(在已经成功的国际化大公司里),是因为完不成小组业绩,拿不到自己想拿的奖金。制度上难度很大的公司,人们是因为误解而加入,因为了解而放弃。 在全球最大品牌的十家公司中,只有少数几家公司没有小组业绩,仅有微不足道的个人业绩要求。大部分人都能完成这样的业绩,可以轻松地赚到钱,没有任何过分的压力,产品品质又超常优异;选择这样的公司相对来说成功率要高于其它公司。 跟这个行业里已经成功的公司合作会给你带来什么呢?会给你带来循环性的收入。 这个行业真正的魅力是循环性收入。在一到二年的时间里你坚定地努力,当取得成果的时候,这个成果将影响你的一生,也就是说你一生的财富目标,可以在一件事情上跨越性地实现。你的收入不仅高于一般行业,而且当你停下来不做的时候,你的收入不会中断,甚至更高。 有的人重视在这个行业里赚钱,但对循环性收入不够重视。其实只有循环性的收入才能使你梦想成真,有的公司短期能赚些钱,但令你错过了循环性收入的商机,这种公司使你梦想成空。有的人认为哪家直销公司都是循环性收入,其实大多数不是。 什么样的公司是能够带来循环性的收入呢?只有公司的稳定性没有一丝一毫的问题的成熟公司。必须具备四个要素:1、度过5年以上的风险期。2、世界顶级品牌,最好业绩在前十名以内。3、成长速度快。4、奖励计划基本不变。5、市场还未开发。若要选择一个能带来循环性收入的公司,就不要再被市场上眼花缭乱的公司所吸引,有的公司制度极为诱人,但那种公司由于刚开业,处于求生存阶段;会片面迎合直销商的投机心理,制度和管理方面都有后患,直销业为何有大量的人跳来跳去成为“直销难民”,就是由于不断地被这样的公司干扰了视线,总想挑选最省事、赚钱最快的公司。事实上,很多领导人的意志力已经被这些蒙蔽双眼赚钱快的空泛承诺所摧毁,通常这些承诺所持续的时间长度都不足以让他们从发财梦中觉醒。 在判断循环性商机的四个要素中,为何必须要求有5年以上的时间,又为何必须是世界最大品牌呢? 先谈第一个问题,在直销业中,公司的成功率非常低,表面上看每一家公司似乎前景都特别好;而最终能够成功的公司却廖廖无几。 2001年世界直销联盟有一个统计,在2001年之前全世界共诞生过3万多家直销公司,但超过十年以上历史的公司却只有29家。也就是说,大多数直销企业都走不到5年。5年,是直销企业的风险期、考验期,5年之内该发生的问题都会发生。在这5年期间,每年公司的营业状况都有急转直下的可能性。 再谈关于第2个问题:循环性收入公司为何必须是世界十大品牌公司呢? 据世界直销联盟预计,未来的局面是:世界上最大品牌的公司,占有直销业市场份额的40%~50%,而另外50%~60%的市场份额将由近20000家以上的公司来竞争,每家中小公司每年占有的市场份额都在发生变化。所以一般的公司难以稳定持久就显而易见了。由于直销公司的成功率较低,所以如果你不选择最大品牌的公司,那么你至少要经营十家以上的直销公司,也就是说你需要领导十个不同的团队,或许仅有个别公司做得长一些,那就只能做完一家再做另一家,频繁更换,无数次辛苦劳累,或许仅有一家公司能为你带来略为长久的回报。今后,越来越多的人将明白:循环性的收入才是我们从事这一行业的真正目的。因为你只要辛苦一次就足以让你彻底成功。 中国直销业开放的时刻,将在中国出现白热化的竞争,所以很多现有的小公司将会瞬间消失。今后1-2年内是不断洗牌之后大放异彩的品牌公司。 这是一个靠品牌生存的世界,每一个世界级的大品牌如:可口可乐、麦当劳、奔驰、宝马、索尼、三星,占领任何一个市场都不成问题。每一个世界品牌都有惊人的含金量,是一个天文数字,当我们和世界品牌携手同行的时候,那个品牌的含金量会给你带来市场,带来金钱,但每一个行业里,真正的世界最大品牌公司不会超过十个。 在这个行业里,无论怎样精明的人,都非常容易选错公司,因为选择的关键时刻常常忘记和忽略那几个关键的因素。所以,你常会看到,有些很聪明很有能力的人,经济状况也没有改善。如果在2001年到2012年间你的选择有误,并不要紧,因为你仍然有机会重新选择,而2013年你若再次选错,很可能会错过最重要的时机。你一生中错过多少次机会?这可能就是你最后一次机会!请务必把握! 我们知道任何一家国际化大品牌的公司,在进入任何一个国家的市场,往往开业之际就有人成功,开业之时就是举行表彰大会之日,那是因为很多人善于把握最佳时机,提前运作。往往一个好公司开业之初就会有数万人一起加入,如果这几万人当中有你的下属1000人或几百人,你就会直接成为成功者,从而大大缩短了人生奋斗的历程,这需要你尽可能地提前介入,提前做准备,尽可能在运作条件不太成熟的阶段勇敢地抓住时机;别等万事俱备,时机的特征就是稍纵即逝。 如果你的能力不是特别强,那么你选择的时候应该极其严格、认真,因为你经不起太多的失败。不善于选择的人,将彻底错过这一行里循环性收入的机会。有些人放弃机会,是因为害怕难度,觉得这件事可能有点难,不敢面对小小的挑战,所以成功者总能看到困难后面的机会,而失败者他总是看到机会前面的困难;不同的思维就决定了不同的人生;这些人今后的人生将会更加艰难………… 最幸福的人和最苦命的人都在这个行业里,其差异就在于选择时的眼光,这个行业到底有没有保障 关键也就在于你选择什么样的公司。 你不可以错过大品牌的直销公司,也不可以误入大品牌直销公司中制度上难度太大的公司。如果这两个方面你有失误,在这一行业里,你将无法掌握自己的命运,会进入这个行业里的怪圈:不断地重新选择,不断地跳槽,不断地从头开始………… 中国直销立法和直销市场的开放,意味着国人加入直销行业的数量将会暴增;选择这篇文章,是为了让更多的人理智,为了避免更多的惨剧;毕竟,选择比努力更重要。
- ·赞同!独特,更容易创造价值。
- ·其实我们可以回到原点来看直销,为什么要搞得这么复杂呢? 直销公司也不过是一个做生意的商家,那就回到做生意来看来论。做生意,就是需要消费者和经营者的。经营者把产品给消费者来赚取财富。 一个公司要不断赚取财富,就要有很多的消费者消费它的产品,这样才会有钱赚对嘛? 消费者从哪里来,就是楼主说的: 一方面,要不断的开发新的客户,二是要增加老客户的重复购买率,即提高他们的忠诚度。 这两点其实最重要的是第二点,直销就是靠这点嘛。试想你去一个地方消费,是在什么情况下才会,主动、重复消费呢? 想明白这些,直销的重点就在这里了。如果说你做的那家公司可以达到,那就可以实现倍增了,要不只是为别人打工。
- 战略营销时代到来了!
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改革开放迄今30周年,中国的营销迄今为止也主要经历了三个阶段的创新。从最初的广告就是营销,到渠道就是营销,再到今天的战略营销。
我们说,中国的战略营销时代到来了!
[@more@]战略营销时代到来了! 上海超限战营销策划机构总经理 沈志勇
改革开放迄今30周年,中国的营销迄今为止也主要经历了三个阶段的创新。从最初的广告就是营销,到渠道就是营销,再到今天的战略营销。
我们说,中国的战略营销时代到来了!
第一阶段:“一招鲜”阶段,广告就是营销
80年代和90年代早期,在市场经济不成熟的环境下,中国企业依靠单点突破,曾经创造过无数市场奇迹。譬如:一支广告、一个创意、一次公关、一把“标王”、几篇软文,都可能换来超值的市场回报。在那样的年代里,有时单点就意味着阿基米德的豪言:“给我一个支点,我就能撬动整个地球。”
这个单点突破阶段又分为几个小阶段:
A、92年到95年,出点子阶段,比如:一些所谓的策划人,依靠一个奇特的好点子,就可以动则收取几十万的点子费,这样的营销模式,根本没有考虑到消费者的需求,注定生命周期十分短暂,流行三五年后,就烟消云散。
B、95年到99年,依靠广告突破、企划开路、渠道铺货,正所谓“天上打广告,地上铺渠道”,比如:秦池、爱多。这个时期,企业“生产提速”,销售变得更加重要,企业通过大力投入广告,率先投入央视,迅速提升知名度,知名就好卖,就火爆,经销商就排队提货,因此,也养活了一大批的广告公司。
但是,广告只能提升品牌知名度,对品牌的美誉度、消费者的品牌偏好和消费忠诚度帮助却不大,所以,到现在,它只能成为营销的战术之一,而不能再发挥“广告就是营销”的威力了。
于是,渠道的重要性被摆到了桌面上。
第二阶段:“决胜渠道”阶段,渠道就是营销
90年代末到2005年左右,中国企业的营销进入决胜渠道、决胜终端阶段,这个时期,“生产过剩”是市场最大的特征,广告对销售的拉动作用已经不太明显,加上媒体费用节节攀升,企业再投入巨资打造广告利器已有些冒险,终端的作用开始重要起来,终端投入5%,销售可以拉动30%甚至更多,渠道精耕、区域第一、终端导购、终端拦截、终端封闭。。。。。。,决胜渠道、决胜终端拉开帷幕。
一直到现在,“深度分销”仍然甚嚣尘上,有一大批的企业投身其中,很多企业从中尝到了甜头,其中也包含一些主张深度营销和主张体系营销的咨询公司。
但在积极投身“深度分销”的大潮中,也有一些企业发现,随着深度的不断深入,企业开始又进入了另一个“红海”,即耗拼资源的“红海”。
第三阶段: “战略营销”时代,战略时代到来了
2000年以后,中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变,“饱和经济”带来的直接结果就是“价格战”。“价格战”直接涉及产品、质量、服务和品牌等各个层面,这个阶段,依靠单点突破和创新,可以解决阶段性和局部性的问题,但期望以此创造长久市场奇迹的时代,已经一去不复返了。
产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。
更苦恼的是,传统的竞争优势建立方法越来越不奏效。
一个产品推出,马上会有无数产品跟风而至;一种渠道运营方式出现,同时会有很多企业采用同样的运作方式。。。。。。面对这样的竞争现状,难道中国企业就只能建立一种短暂的竞争优势,而不能建立长期而持续的竞争优势吗?
笔者以为,不是企业没有能力建立长期而持续的竞争优势,而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的,对于同化问题,任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化,也就是说,要解决企业同化问题,要解决中国企业长期的竞争优势建立问题,如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案,我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。
其实,作为企业,面对一个营销同质化的市场,要想取得长期优势,必须从整体,即从战略的角度去思考问题。而这个战略,往往就是赢利模式的思维方式。
中国企业一直以来的思维习惯是“市场份额第一” ,追求最高的市场份额,追求做大,为了追求市场份额,往往就会与对手展开惨烈的“红海战争” ,打的是一场“拼体力的战争”,即使是耗尽自己企业的利润,也在所不惜。
如果说中国企业以前的“互拼体力”,在竞争不够“刺刀见红”,或者说企业经营成本和劳动力成本还比较低下的时候,依靠“拼资源”,依靠“拼成本”的规模优势,还能够在市场上有一定的生存空间的话,那么,到了2005年以后直到现在,中国市场的两个巨大变化就使得“追求市场份额”的思维没有了用武之地。
2005年以来,成本上涨和人民币升值这两个问题,成为悬在微利经营中的中国企业头上的两把利剑。
近年来,中国企业经营成本不断上涨:
原材料成本上涨:啤酒花成本上涨5倍;羽绒品成本上涨50%;奶源成本上涨40%......
生产成本上涨;
煤油电价格上涨;
人工成本上涨;
行业重复性投资高位增长:加剧行业竞争;
行业结构性失衡问题严重……
另外,人民币不断升值又让在微利中挣扎的中国企业雪上加霜:
人民币快速升值;
出口退税率下调;
存贷款利率提高;
节能减排投入增加;
贸易摩擦风险加大;
出口越多,亏损越多……
以上一系列的行业性危机,发生在中国的很多行业。比如中国纺织业就尤其情况严峻。
中国纺织行业过去发展主要依靠两个法宝:低廉劳动力成本和高比例银行信贷。而2008年,中国纺织行业同时失去了这两个法宝。
2007年汇率上升了7个点、劳动力成本增加了20%、出口退税下调了2个点、生产资料上涨了3%-5%。2007年的前三个季度,据纺织工业协会的统计,超过2/3的企业低于全行业平均利润率,这些企业的平均利润率只有0.61%,总亏损额达到99亿。
到了2008年,随着宏观调控和银根的紧缩,据《21世纪经济报道》报道,纺织行业产能过剩危机爆发,将有 1/3企业面临倒闭。
与纺织业相同处境的,还有中国很多的其他行业,可以这样讲,绝大部分的中国行业,都处于“三大(规模大、成本压力大、产能过大)”、“三低(低端、低价、低利润)”的境地,如此的结构性矛盾和增长方式粗放问题异常突出。
这正如温总理在《政府工作报告》中所提到的那样:“要推进经济结构调整,转变发展方式。。。。。。坚持把推进自主创新作为转变发展方式的中心环节。。。。。。推进产业结构优化升级。”
在国家经济战略的指导下,各行各业也有必要按照国家总体经济战略,来调整自己的战略走向。
所以,超限战策划机构认为,中国企业的战略营销时代到来了。
从现在开始,中国企业应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的企业,不在于以低价竞争获得量上的扩张,而是注重质的提升,进而实现企业的做大,即“高利润地做大规模”。另外一个方面,中国企业必须进行产业结构优化升级,找到自己的利润区,摆脱低利润甚至无利润的危险处境。
而要实现这样的战略目标,有几个观念则需要改变,我们认为,中国企业将来的正确思维应该是:“决胜终端不如决胜开端”, “决胜价格不如决胜价值”, “决胜成本不如决胜利润”, “决胜无利润规模不如决胜有利润战略”,“决胜体力不如决胜思维”, “一步领先不如步步领先”,等等。只有这样,树立正确的战略营销的思维模式,中国的企业才可能真正摆脱“拼体力、拼资源”的消耗战,从而进入高价值、高利润的战略发展空间。
沈志勇简介
上海超限战营销策划机构总经理,叶茂中营销策划机构原策划总监,上海某著名服装企业原营销总监。
营销专著《谋势》已经由机械工业出版社出版;《谋势》姊妹篇《谋划》即将出版。
12年营销策划与市场实战经验,《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员;《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问;率领超限战策划机构获得“2007最受中国中小企业欢迎的十大营销策划机构”称号,业内称“机会猎手”,长于在无“市”的市场,创造“市”; 长于帮助弱势品牌快速崛起,快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。欢迎与作者交流:电话:021-64327608;网站:www.chaoxianzhan.com。