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- 【原创】 《中国直销》剩下来 活下来 才是王道
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太阳神专栏
《中国直销》剩下来 活下来 才是王道 
编者按：在优胜劣汰、物竞天择的当今时代，直销界里各路英雄汇集，争相跑马圈地，但无数企业潮起潮落、沉沉浮浮，最后无奈离开。太阳神独树一帜，选择低调务实、脚踏实地、一步一个脚印地走好每一步，成为直销界里的剩者，更是当之无愧的赢者，还将成为最终的王者。在太阳神直销五周年庆的特殊时刻，《中国直销》带领读者重温了太阳神直销五年来的发展历程，记者邹尧以太阳神20年发展规划为主线，系统理性地解读了太阳神的发展之路。
附全文如下：摘自《中国直销》2009年12月刊《“剩者”五年》
曾几何时，当众多大型传统保健品企业高歌猛进涉足直销时，太阳神绝对不是最引人注目的一个。相反，太阳神直销一亮相就抛出的“‘剩’者为王”生存理念，在当时的直销行业应者寥寥，嘘声一片。然而，在即将来临的2009年12月8日，太阳神直销事业部将万人共庆，迎来“太阳神直销5周年庆暨2009年度颁奖晚会”，为42位优秀太阳神直销商颁发车房奖励。
放眼当年同期进军直销的传统保健品企业，达到今日之成绩者，唯太阳神。
重读20年规划
在回顾太阳神直销的五年足迹之前，有必要先重读太阳神直销事业在组建之初即提出的20年科学规划。记者初次听说这个规划，是在2005年对太阳神直销事业部总裁朱厚丞先生的采访中。
朱厚丞当年是这样向记者介绍太阳神的直销规划的：“太阳神直销的20年规划共分为4个阶段： 2005年~2006年是成立阶段，核心目标是获得直销牌照；2007~2009年是快速成长阶段，在这个阶段不以利润为目标，以产值增长为主要任务，希望通过快速整合来跑马圈地，迅速实现规模的扩大；2010~2014年是五年的成熟阶段，主要目标是提升内部管理、强化平台建设，提升太阳神直销的品牌实力，努力创造经营利润，使太阳神直销真正成熟起来，确保太阳神立于不败之地；2015~2024年是十年的成就阶段，在这个阶段太阳神直销希望可以冲出亚洲、走向世界，真正的成就一个优秀的直销品牌，在世界直销之林中也有太阳神的一席之地。”
诚然，在2005年的直销界，朱厚丞提出这份太阳神直销事业的20年规划时，疑者甚众，而时至2009年年末，再回过头来看这份规划时，这份规划就显得重量十足，对比太阳神直销五年的实际经历，这份规划体现的不仅仅是太阳神直销管理团队的睿智和远见，也不仅仅是太阳神直销事业长期经营的信心和决心，更重要的是它体现着太阳神直销事业的诚信务实。有什么比企业的诚信务实更弥足珍贵呢？
成立阶段 凤凰涅槃重生
2004年9月10日，商务部召开了中国直销历史上著名的“厦门会议”。太阳神以黑马姿态出现在了此次会议上，这是太阳神第一次在中国直销界亮相。
而事实上，太阳神集团已经为直销做足了准备，2000年的时候，太阳神集团出现了一个专门关注直销运营的小组。这个小组除了探究太阳神产品的直销模式之外，同时关注中国的直销环境。此前，太阳神集团董事长怀汉新从安利、天狮这样的直销成功运营企业中看到了‘一对一’直销模式对太阳神拓展新渠道的希望。随着这个小组研究的深入，他们对直销的前途越来越感到兴奋，但是经历过沉浮的太阳神集团显得异常理性。他们既没有高调行动，也没有浑水摸鱼，而首先做的是“内强素质，外树形象”，为即将到来的直销市场做好准备。
2004年5月，有深厚的直销管理专业背景、曾创立并管理过国内某正规直销企业的中国人民大学管理学博士朱厚丞加盟太阳神并执掌其直销业务，同年5月，另一名“学院派”高人且有着丰富管理经验的北京大学MBA张鸣先加盟太阳神直销管理团队，同年6月，太阳神销售有限公司（后成为“太阳神直销事业部”，以下简称“销售公司”）正式成立，作为太阳神直销的试点。
接下来，“德不孤，必有邻”为朱厚丞所提出，并以此信仰组建了太阳神直销至今令人啧啧称奇的稳定的管理团队。
按照朱厚丞提出的直销规划，为了确保第一批拿到直销牌照，太阳神于2005年加大直销申报力度，认真做好申报材料的准备工作，并于2005年12月1日向相关部门递交了申牌资料。同时按照相关法律法规规定，进一步调整管理结构。与此同时，太阳神还制定了严格的市场纪律，确保不出现违规行为。
然而，太阳神的直销事业并非一帆风顺。2006年被誉为“直销寒冬”，那一年，整个行业普遍陷于对于新出台的直销法规的不理解和观望中，很多成熟直销企业市场萎缩、业绩下滑，无数新进入的转型企业对直销望而却步，太阳神直销事业也未能幸免于难，经历了最残酷的考验。回顾足迹，朱厚丞感慨万千：“2006年是一个最关键的年头，2005年太阳神直销的发展是不错的，但正因如此，我们也收到过相关部门的黄牌警告，为了确保拿牌，我们在2006年踩了急刹车，确立了先拿牌照在做市场的思路，那段时间，太阳神市场上一无会议，二无对市场的主动配合，导致直销市场几乎遗失殆尽。”
功夫不负有心人，太阳神直销事业终于迎来了凤凰涅槃的重生：2007年2月8日，广东太阳神集团有限公司获得国家商务部批准的第16号“直销事业经营许可证”，并于2007年11月5日通过商务部直销经营网点备案。2007年11月19日，广东太阳神集团按照国家直销条例的规定，在东莞胜和广场成立了专门从事直销经营的管理部门——广东太阳神集团直销事业部。
可以看到，在2005~2006年的成立阶段，太阳神基本完成了获得直销牌照的预期目标。
黎明前的准备 珍珠串起未来
在2006年太阳神直销事业的停滞时期，太阳神直销事业的管理层们并没有闲着，他们对行业进行了深入的思考和调研。
从2006年下半年起，朱厚丞就要求太阳神直销事业部副总经理兼市场总监杜正楠（时任销售公司“市场总监”）密切关注零售市场，设计企业健康的赢利模式。几个月以来的统计结果显示，零售做得最好的是社区诊所。在对一些零售业绩拔尖的经销商群体进行了跟踪调查后，杜正楠找到了答案——医学教育的专业背景和职业化销售习惯在零售产品的过程中起到了很大的作用。
能不能让有医学背景的专业人才成为太阳神销售队伍的主力呢？杜正楠清楚地知道，要实现这个想法，困难重重。首先是政策的限制:《直销管理条例》第三章第十五条规定，直销企业及其分支机构不得招募医务人员为直销员。好在太阳神目前的经营模式是两条腿走路:一条腿是传统连锁经营体系，另一条腿是健康顾问会员体系。也就是说，要让社区诊所成为销售主力的话，只能加盟太阳神的连锁经营体系。但这样一来就会出现新的问题:太阳神的健康顾问会员体系是按照直销法规要求组建起来的，如果把销售主力全放在了连锁经营体系，那如何保证两个渠道不冲突？
杜正楠大胆拿出了珍珠店的构想——牺牲50%产品的全部利润解决利益分配问题，人店合一解决会员体系中“直销之根”的问题。在太阳神产品的价值链中，直销员扮演一个销售组织者的职能，中小诊所扮演一个销售服务者的职能，利益高度捆绑，专业充分结合。这种珍珠店似店非店，不像很多直销的店铺只有形象展示和报单职能，徒增店主的经营压力，却没有售货能力;也不像传统店只能孤立地享受单店的销售利益。
珍珠店的构想让太阳神直销事业部总经理张鸣先（时任销售公司总经理）为之一振！“如果能吸引中小诊所的加盟，不就是掌握了一个庞大的保健品零售市场吗？”
太阳神直销中心的这批管理者们，有一个共同的习惯，具备高等学历的他们，不喜欢拍脑袋，而总是善于用市场说话。张鸣先一头钻进中小诊所发展现状的市场调研中。
他了解到这样一组数字:截止2006年底，全国正式注册的城镇诊所数量是23万家，正式注册的乡村诊所数量是72万家(全国75万个自然村，诊所普及率90%，部分村有2个以上的诊所)，正式挂牌的药店有30万家。正式注册或挂牌的医药第三终端数量合计是125万家，而非注册或挂牌诊所药店的数量基本上与正规诊所药店数量相当。在如此竞争激烈的情况下，诊所经营良好的只占少数，不超过30%，大部分诊所停留在糊口或者小富即安的状态，还有相当部分惨淡经营。
大量走访中，张鸣先听得最多的抱怨是诸如“小诊所越来越多，竞争白热化”、“作为正规诊所，前有大医院，后有小药房，想起来就头痛”等，这也是目前诊所面临的最大的问题。
在深入一些小诊所进行个案调查后，张鸣先发现了导致诊所经营困难的更多症结：经营模式单一、限制条件多、没有经营特色、缺乏推广教育等。如果能解决小诊所面临的这些问题，不就能吸引他们加盟了吗？太阳神究竟能否解决这些问题呢？一连串的调查下来，张鸣先越来越为珍珠店的想法而兴奋：“太阳神几乎能解决中小诊所面临的所有问题，珍珠店模式是太阳神走终端最好的方式，也是帮助中小诊所做强做大的最好途径！”
“进军‘第三终端’，打造珍珠店模式”的经营思路，在2006年年末被太阳神直销事业班子确定了下来，与之形成对应的是，诸多直销企业还在对着停滞的直销市场哀声叹气，怨天尤人。
具备远见卓识的太阳神直销管理层同样给珍珠店的发展制定了规划：珍珠店模式被分为了四个发展阶段，分别为培育期、发展期、升级期、成熟期。从培育期到成熟期，珍珠店的数量分别为1000家、5000家、10000家、20000家。
不得不说，珍珠店模式是太阳神直销给予整个直销行业的一个巨大的惊喜和创新，它突破了传统与直销的结合瓶颈，让直销员成为了传统渠道和直销渠道无缝的焊接者，并得到了市场的有力验证。如果说安利为了突破在中国直销市场的发展而引入了广告的传统推广模式是一次伟大的创举的话，那么太阳神打造的珍珠店模式无缝连接了直销渠道和传统渠道，更是中国民族直销企业的践行者对直销行业的一次伟大贡献。
成长阶段 跑马圈地快速整合
万事俱备，只欠东风。迎来直销牌照的太阳神开始了在直销市场大展拳脚！珍珠店模式一经推出市场，就收到了市场的热烈欢迎：2007年1月，首届珍珠店试点招商会在南宁召开，非常成功；2007年7月，珍珠店模式推出半年，发展珍珠店300多家；到2008年10月，太阳神珍珠店已经达到7000多家，覆盖全国26个省市；截止记者发稿时，太阳神珍珠店已经发展到23000多家，已经超越了太阳神最初对珍珠店的规划。
不仅如此，有了合法经营许可，有了创新可行的珍珠店模式，太阳神直销事业如虎添翼，吸引越来越多的直销精英投奔加盟，上演了一台台整合大戏，太阳神的直销事业进入了加速的成长阶段。
2007年2月，太阳神成功整合中国灸，拉开了太阳神整合大戏的序幕，同年8月，太阳神又成功整合合肥九通。这两大成功整合案例不仅给太阳神的整合战略开了一个好头，也为直销界的整合潮开启了一个好头，被业界传为佳话。随后，此类整合接连不断。整合的策略为太阳神融进了一大批新兴力量。也许是因为太阳神的企业文化，也许是为了团队更稳定更健康的发展，自2009年9月，太阳神再次走在行业前列，推出“高级人才见面会”。每月第二周的周五，太阳神高层以强大阵容出席会议，并分别从企业文化、竞争优势、产品体系、教育体系等方面将公司实力展现给参会人员。太阳神以自己的标准来筛选慕名而来的高端人才，按某个广告的说法亦可理解为“只选对的，不选贵的”。此举将高端人才的引进与太阳神直销文化理念相融合，成为稳定太阳神直销市场的强大武器。
2008年10月18日，太阳神对一年多来创造出不俗成绩的太阳神健康顾问进行表彰，并颁发13辆汽车大奖，即将到来的2009年12月8日，太阳神已经确定将在“太阳神直销5周年庆暨2009年度颁奖晚会”，为38位优秀太阳神直销商颁发车房奖励。难能可贵的是，在2008年年会上得到轿车大奖的13位太阳神健康顾问，将无一落下地在2009年年会上继续获得车房大奖。
“三驾马车”的光辉
如果要总结太阳神的成功因素，一个不得不提的重要原因得归功于太阳神稳定的领导核心。这在直销行业并不多见，甚至可谓屈指可数。
事实上，很多直销企业的失败，首先是因为内部矛盾而起，领导层频繁更换的后果是市场流失、人心涣散。朱厚丞、张鸣先、杜正楠的完美配合，缔造了太阳神的稳健成长。太阳神核心的三位领导人有着明确的分工：朱厚丞负责文化管理和价值管理；张鸣先负责战略管理，理清太阳神直销事业的核心竞争要素；杜正楠则负责规划管理和策略管理。
值得一提的是，朱厚丞、张鸣先、杜正楠往往被直销界视为异类，因为他们提出的理念，诸如 “德不孤、必有邻”、“活着”、“剩者为王”、“小康直销”、“珍珠店模式”，在这个行业“闻所未闻”，是对传统直销观念的彻底颠覆。而正是这些颠覆性的理念，得到了越来越多的支持认可，吸引了越来越多的直销精英关注、投奔并扎根太阳神。
值得期待的15年
对比太阳神20年规划中的前5年规划和5年来的实际发展，可以发现规划与实际发展几乎是完美的吻合。
而最近太阳神的一系列举措，更有提前步入成熟阶段的迹象：太阳神直销事业部的员工已经扩展到90多人，并还在不断招兵买马，特别是各地分公司正在招聘公关人才；有60个座席的太阳神呼叫中心刚刚于9月底建立，以满足客服需要；重视企业品牌打造，引入了原《经贸世界》执行主编白木先生担任品牌总监；还在马不停蹄的进行更多服务网点的报备，争取在更多区域开展直销业务；最新产品“太阳神纳米负离子卫生巾”和“清之颜清畅美颜胶囊”也隆重上市；太阳神还会在近期推出《店店旺》的管理软件，以更好地管理、服务珍珠店，这体现着太阳神已经迈过机会竞争、产品竞争阶段，开始为进入服务竞争阶段做准备……
这个信仰“德不孤必有邻”、坚持“信、恒、道”的直销企业，通过5年时间，用“小康直销”诠释着“信”；用“剰者为王”诠释着“恒”；用“珍珠店模式”诠释着“道”；更用一系列紧锣密鼓俨然有序的动作，诠释着未来。这不得不让人对太阳神接下来15年的发展充满信心和期待……
广东太阳神直销事业部
2010年1月13日
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